吴博士视点：信息化是“二把手”工程（AMT 吴联银）

一次和一位国有大企业的老总聊天，谈到ERP是“一把手工程”的问题，这位老总苦笑着说：“现在的‘一把手工程’太多了！质量控制‘一把手’、安全生产‘一把手’、减员增效‘一把手’、环境保护‘一把手’、计划生育 ‘一把手’。现在ERP也是‘一把手’，‘一把手’实在太忙了！”

这引发了笔者的思考：ERP，扩而言之，信息化为什么是“一把手工程”，它真的是“一把手工程”吗？

为什么都说信息化是“一把手工程”？

信息化是“一把手工程”的说法，何时兴起？可能已经无从考证了，恐怕最早是由ERP供应商提出来的，尔后迅速得到了企业信息部门的认同，并竭力游说企业高层，进而在社会上流行开来，而且似乎已经达成了惊人的“共识”。

当ERP这个舶来品引入中国的时候，刚开始的高失败率是超出很多人的想象的，于是人们开始寻找深层次的原因：管理有漏洞、流程不规范、人员素质不高、推动不力等等都被“挖”了出来。而这些原因归根到底是：“人”的问题远远大于“技术”的问题，于是人们意识到ERP实施不仅仅是个技术问题，更是一个管理问题，是一种管理理念、是一种经营思想。管理的问题当然需要由管理者来解决，结合中国的国情，很自然的会把问题推倒企业最高的管理者——“一把手”面前，于是“一把手工程”的说法就很自然形成了。

供应商乐于“一把手工程”的说法，因为“一把手”的拍板，使他们找到了明确的决策者，期待因此加快签单速度；实施商乐于“一把手工程”的说法，因为“一把手”的决策，会使悬而未决的问题得到确认，期待因此加快实施速度；信息部门乐于“一把手工程”的说法，因为“一把手”的参与，会使业务部门的协调更顺畅，期待因此加快推广速度。而“一把手”们自己呢，可能并没有弄清这个“一把手工程”和其他“一把手工程”的区别，依然习惯于开会讲讲话，平时听听汇报，反正“一把手”什么都要管，信息化自然也是逃不过去的了。所以从这个意义上，与其说“一把手”是决心挂帅，倒不如说是被 “架”上这个“信息化工程”的。

归纳起来，信息化是“一把手工程”的理由大致有以下三点：
1 信息化失败的风险较大，“一把手工程”可充分引起“一把手”的重视和支持，降低风险，万一失败了，责任也自然由“一把手”来承担了；
2 信息化项目往往与管理改革、流程重组以及权利再分配等紧密相关，关系复杂，任务艰巨，需要各方面的协调，需要“一把手”的决策和推动才能顺利进行；
3 “一把手”也是信息系统的直接用户之一，有自己的具体需求，而且是“至关重要”（往往不是从功能而是从重要性考虑）的需求，需要“一把手”参与才能深刻领会其意图。

可以看出，这三点理由从重要程度是依次降低的。

信息化“一把手工程”的提法存在哪些问题？

现在都说信息化是“一把手工程”，但往往都是停留在“一把手”重视、支持和参与的层面，很少有说得清楚“一把手”要怎么领导信息化，该做什么。所以，除了让“一把手”亲自挂帅，担任项目总监，出席会议讲话，报告签字确认以外似乎也不知道该干什么了，总不能让“一把手”天天和项目组一起讨论业务需求、功能设置和用户培训吧。

我们先分析一下，信息化是“一把手工程”的理由：

1 因为信息化风险大，所以需要“一把手”重视和支持。这本身没有错，但重视和支持和让“一把手”成为项目成员不是一回事，老总重视和支持的项目就需要事必躬亲本身是不现实的。而且“一把手工程”的一个直接的负面影响是使项目失去明确的责任人，反正有“一把手”顶着，使项目的责任反而变得不明确了。事实上，重视和支持只是一种决心、态度以及充分的授权，而并不是事无巨细的参与。

2 因为信息化很复杂，所以需要“一把手”决策和推动。信息化的确伴随着较大的管理变革，但或许我们本身夸大了信息化导致管理变革的范围和力度，如果真的是非常剧烈的变革，这也并非信息化所能解决的问题。事实上，在信息化过程中，需要“一把手”决策的问题是很高层次的，并不多，“一把手”需要给出的是原则和指导意见，而不是具体的操作层面的东西。

3 因为“一把手”是信息化的重要用户，所以需要“一把手”亲自参与。这个理由成立的可能性就更小了。“一把手”或许是信息化的重要用户，但却不是关键用户。而且其需求是高层次的，信息化只能起到支撑的作用，其很多需求并非信息化本身所能满足的。

我们说信息化是一项工程，而且这项工程是由一个一个的项目构成的，PDM、ERP、CRM等都是一个个的项目。而项目最明显的特征就是有明确的时间限制，它需要在既定的时间里，按质量要求，在允许的成本投入下完成相应的工作，即通常所说的项目范围。作为项目组成员就需要保证时间和精力的投入，而我们往往会发现“一把手”事务缠身，在“一把手工程”中由于“一把手”时间安排上，耽误项目进度的教训实在不胜枚举。

在参加了很多企业信息化的实施后，总结正反两方面的经验，我个人认为，信息化是“一把手工程”的提法本身就是不合适的，没有可操作性。主要有以下三点原因：

1 信息化的实施往往是通过一个个项目来运作的，项目需要明确的责任人，让“一把手”担任这样的责任人是不合适的，这反而会使项目变得没有责任主体；

2 在信息化项目中，有大量的实际业务问题需要解决，这些问题并非“一把手”才能决定的，而需要“一把手”决策的问题只是极少数的，“一把手”只需要给定原则和关键问题的决策，而非一定要亲自在项目中起主导作用；

3 在信息化进程中，“一把手”的重视和支持体现为一种决心、态度和充分的授权，而不是具体事务的处理。

基于以上理由，我认为信息化不应该是“一把手工程”，而应该是“二把手工程”。

如何理解信息化是“二把手工程”？

正如上文所说，在信息化项目中，“一把手”的最重要的作用在于对信息化的决心、态度和充分的授权。那么授权给谁呢？授权给“二把手”！这里的“二把手”并非一定是行政上的“二把手”，而是在企业中主管企业业务运作的并且有较高权威的副总级人物，可能是常务副总裁，也可能是主管某方面业务的副总裁，或者财务总监这样的企业高层领导。这样的“二把手”需要在企业有很高的权威、精通企业的业务运作、对管理信息化有较为深刻的理解，并且具有很强的组织协调能力，这样的“二把手”就应该是项目的直接责任人。

在信息化项目中，项目组织结构是非常重要的，在笔者参加的一个大企业集团的ERP建设项目中，组织结构非常庞大，包括：ERP领导组、ERP专家组、ERP实施组、ERP推进组。几乎包括了企业的所有中高层领导，这样复杂的项目组织很难界定各自的责任，是没有效率的，内耗非常严重，最后不得不作出调整和精简。ERP是企业的一件大事，是需要全员动员，全员支持的，但也不是人人都要进入项目组的。在“一把手工程”的鼓动下，这种“左”的倾向现在越来越明显。多就是无，我们切不可从一个极端走向另一个极端！信息化项目具有明显的层次性和阶段性，需要周密的安排各个层次参与的人员和阶段性的投入，而不是一场轰轰烈烈的运动。
 
以上是笔者认为信息化项目较为理想的组织结构，一般而言，整个组织不要超过5层，否则会变得很没有效率。对于规模较大的企业或项目，由“二把手”担任项目总监，在项目中需要保证50％以上的时间投入；对于规模很大的企业或项目，可以考虑设立项目委员会，但项目总监是委员会成员；对于规模小的企业或项目，可直接担任项目经理，或兼任项目总监，或不设项目总监，或项目总监由“一把手”担任，但不管如何，这个“二把手”都是项目的直接负责人，如果担任项目经理需要保证80％以上的时间，甚至是全职投入。

在小企业，业务组的负责人最好直接由部门经理担任。而对于大企业，可以设业务组副组长，同样由部门精通业务的“二把手”担任，以保证其有充足的时间投入。