竞争力：美国联合包裹公司（UPS）的大策略(AMT 赵杨）

北京最繁华和有名的长安街的东头，现在也是最忙碌的地方。新中央电视台、新北京电视台、LG大厦、国贸三期纷纷破土动工。在这里，还树立着一家大型房地产公司的广告，上面只有简单的两个字：巨擘。巨，jù，大;很大。擘，bò,大拇指。巨擘一词，最早见于《孟子?滕文公下》，形容最好的领导者：齐国之士,吾必以仲子为巨擘焉。

每当我走在这个广告牌下的时候，我总在想如何建立一个可以担负起教育传承的逻辑思维体系。当然，要学习必须借鉴。那让我们看看物流的巨擘都是如何做的呢。

本文对“美国联合包裹公司”（下称“UPS”）的发展策略作出分析。我们关注“美国联合包裹公司”策略的三个方面：业务多元化、业务全球化、有所为有所不为保持稳健状况的策略。

2003年5月，UPS从朗讯手里接过了长达5年的物流管理合同，同时接过的是朗讯急剧挑战的欧洲、中东、非洲以及北亚的全部天上地下的物流业务。由UPS的相关业务部门设立一个专门工作组，负责管理朗讯在上述地区的所有空中和陆上的货运业务、跨港口仓储业务及物流系统的运行。

“UPS将在更高层面上管理朗讯物流网络的运行。”被北美物流圈称为“挑剔的老头”的朗讯公司全球物流副总裁吉姆?约翰逊这样表示。言下之意，他对UPS的第四方物流网络非常放心！

UPS有理由为朗讯的单子而自豪。但同时，由于电信行业正在处于复苏中，朗讯对物流成本的控制和服务质量的保证近乎苛刻。而且为了紧跟时时变化的市场，朗讯要求他的物流服务商提供实时动态的物流管理。接管后者的物流，尤其是全球的物流业务，对UPS是一次高难度的考试。

尽管有多年为大客户服务的经验（包括给HP提供北美、欧洲的配送服务），但涉及分销、仓储、订单管理、信息跟踪、报关、维修、客户服务甚至配件管理等方方面面环节的运作，朗讯还是第一家。更为重要的是，为朗讯的服务将第一次全部涉及自1999年开始UPS并购的全部企业，也将第一次检验UPS的第四方物流的定位。要将不同业务流程的企业编织进一个庞大又复杂的供应网络中，对于以包裹起家的UPS来说，对于刚刚上任的CEO迈克尔?埃斯丘（MikeEskew），无疑都是个挑战。

当然，UPS准备好了。UPS与朗讯的第一次物流亲密接触是在电信泡沫最大的99年。4年的磨合下来，UPS在朗讯眼中，已经由开始的搬运工，变为能指挥调动供应链各个环节的高级指挥家。今天的认同，源自UPS多年的实际行动以及崭新的定位。

10年前，ＵＰＳ还只有一种业务，就是每天负责运送数以万计的包裹。总是倾向于朝前看的吉姆?凯利（当时的UPS总裁）认为，必须摆脱这种结构单一的模式。与客户的接触中，他发现未来商业社会最重要的力量是“全程供应链管理”，也就是我们经常提到的第四方物流模式。“成为供应链的链主，这才是 ＵＰＳ未来增长的源泉”。

成立于1907年的美国联合包裹服务公司(UPS)是一家百年老字号，主要从事陆运和航空运输的企业，核心业务属于资产密集型，但价格敏感度高、缺乏客户忠诚度，且市场对其核心业务的需求接近饱和。

1993年UPS成立UPS全球物流公司，正式打响了投身物流市场的枪声。到1999年，公司变成了集团。服务范围也由开始的包裹陆运延伸到陆运、空运、技术支持和信息咨询。接下来，就是开拓疆土的激情燃烧的岁月。

2002年，迈克尔?埃斯丘上任。上任依始，就成立了UPS供应链解决方案公司。将UPS的业务扩展到以物流、快递、金融、供应链咨询为核心的全方面第四方物流管理。

随着美国经济的不断向好，利用股票并购变成了可能。四大快递纷纷利用手中的资金，在世界范围内掀起一阵并购狂潮。

由于很多物流企业苦心经营了多年，基本站稳了脚。所以只能智取！吉姆?凯利圈定了几个行业，高科技、电信、汽车、电子、医药保健品、银制品。凡是具备为这几个行业提供物流服务，而且业务量另人满意的，都被列入了UPS的收购名单。

由于UPS美国本土的网点比较齐全，自1999年起，在北美大陆和欧洲市场，UPS大有一股“谁说兔子不吃窝边草”是气魄开始将大刀向邻居头上砍去。

1999年，UPS并购了20家与供应链相关的公司，包括７家物流、分销公司、11家技术公司、1家银行、1家航空公司。其中包括加拿大最大的药品和化学制品物流企业Liringston以及法国最大的零部件物流公司Finon Sofecome。

2000年，利用增发新股的方式，收购了美国两家小型第三方汽车货运公司。

2001年，UPS只进行了四场并购，但场场可以记入物流史。

1月，4.5亿美元收购纳斯达克上市的以提供清关业务著称，并且是全世界最大的空运、货代公司之一的飞驰公司（Fritz Companies）。飞驰的股票以“5∶1”的比例换成UPS的股票，飞驰公司本身彻底融入UPS物流部门（UPS LogisticsGroup）。飞驰业务覆盖的领域，恰好是UPS比较少涉及的70－500公斤级范围，取下飞驰，UPS不但在美国本土及全球120个国家里增加了非常庞大的运送网络，物流业务覆盖的范围将得到极大的完善。

4月，以投入近1亿美元为代价，合并了瑞士物流公司，进而控制了中欧医药保健品市场。得到补充的服务能力包括定单和仓储管理、运输管理、售后服务和配件维修。

5月，并购了美国第一国际银行（FirstInternational），将其改造成UPS金融部门（UPS Capital）。由UPS金融公司推出包括开具信用证、兑付出口票据等国际性产品和服务业务。并作为中间商在沃尔玛和东南亚数以万计的中小出口商之间斡旋， UPS在两周内把货款先打给出口商，前提条件是揽下其出口清关、货运等业务和得到一笔可观的手续费，这样，小型出口商们得到及时的现金流；而拥有银行的UPS在美国和沃尔玛一对一结算。UPS金融还为提供为期五年的循环信用额度，并确保该公司规避客户赖账的风险。

7月，收购在德国排名前五的Uinda公司，并接管了其在德国、东欧的配送网络以及大批高科技零部件客户。

一系列的收购，使UPS的物流能力大大提高，可以为任何客户提供物流的全方位的解决方案甚至包括增值服务。UPS开始积身世界一流物流企业之列。

同时，UPS把触角也伸到了亚洲和拉美，一个也不少的在这块刚刚开垦的新大陆上跑马圈地。从北美、欧洲、亚洲和拉美地区，UPS勾勒了一个巨大了四边型。2002年，先后在亚洲和拉美20个国家建立、收购了60多个物流中心。

有所为有所不为保持稳健状况

 “UPS目标领域是哪？那些群体是我们的目标客户群体？我们能给他们提供什么样的服务？是提供标准服务满足一般客户的要求，还是提供个性化服务满足特定客户群的要求？” 吉姆?凯利一直问着自己这个问题。世界的物流市场是一个拥有一百万亿总值的大市场，全部可以移动的工农业产品，都要进入这个物流市场。全球物流市场不可能独占，在各自有特点、有优势的领域里面，才能够取得入场券，才能够取得生存权和进一步发展的权利，因此，“有所为有所不为”应当是一个准则。