专题文章：零售银行业再革命：冲击与改进战略研究(AMT高级个人会员 王广宇）

零售银行业革命，如果特指欧美等西方发达国家商业银行自二十世纪六七十年代以来，高度重视并持续加强以个人金融服务（Personal Financial Services, PFS）为中心的发展潮流，那么这场革命到今天仍方兴未艾。正如日立研究所在其《二十一世纪银行发展战略》中所做的阐述：世界范围内的大型综合性银行，由于“曾经是它们成长动力的批发市场的增长下降了”，因此“它们将进一步面向零售，尤其是将全面进入消费者市场”，“这个市场正处于成长阶段，潜力巨大，预期将为其带来超额利润”。在此份报告的结论部分，日立的研究人员坚定地称：“对于一个综合银行类的金融机构而言，在零售领域的成功可能成为其生存的关键”。[1]

“革命”为零售银行业带来的变化，已被过去数十年的发展成绩所证实。但在网络化与电子金融蓬勃发展的今天，在经济全球化和金融国际化不断加速的今天，在客户需求与市场信息瞬息万变的今天，步履日渐迟缓的零售银行业要获得新的飞跃与进步，无疑将面对一场新的“革命”——零售银行业需要在网络时代浴火重生。换言之，21世纪，零售银行业将迎来“再革命”的新时代。

如果现在断定，中国商业银行也正面临“零售银行业再革命”——这样的结论或许为时尚早——但在国内银行面对国际化挑战、同业激烈竞争、金融“脱媒”化和批发市场日渐萎缩的情况下，在信息技术与网络发展一日千里的背景下，在客户需求高度释放、产品服务不断创新的驱动下，研究零售银行业务所经受的冲击、需要的改进及其发展战略，将具有重要的现实意义。

网络时代个人金融服务面临的冲击研究

“革命”初步解决了经济与金融环境变化对零售银行业的外在挑战。但在网络时代，个人金融服务遇到了更多更大的冲击。其中最具挑战性和颠覆性的课题包括：面对全新的竞争者，传统综合性商业银行该如何应对？零售银行业的新价值和新理念如何通过有效的技术平台实现调整、优化和整合？

概要之，零售银行业务在今天面对的最大冲击，是来自市场的挖空行为和网络技术应用的高度不确定问题。

（一）市场挖空行为

从事零售业务的银行最恐惧的事莫过于优质客户的流失。现在看来，独立而积极进行市场推广的零售银行，可能因为自己背后的市场挖空行为而功败垂成——在客户满意度和忠诚度没有达到“蜜月区域”之前，网络的发展使客户的背离变得多么简单！

在零售业务市场新加入的竞争者看来，只有产生“挤压效应”(Squeeze Play)，他们才能从传统银行的利润中分得一杯羹。因此他们瞄准的客户：一类是想希望统一处理自己的金融事务，同时又想在更大范围内选择“服务提供商”的客户，另一类则是十分有主见、寻求“品类杀手”(Category Killer)的客户——他们谋求自己能挑选出最好的产品来构成最佳投资组合。新的竞争者如果能成功得到客户的配合，那么在金融服务链条中，零售银行所能占据的高附加值环节就越来越少，市场就会出现挖空。

市场上主要的挖空行为可分为客户关系的分离与专业交易的外化两类。

1、客户关系的分离

客户关系出现分离，凸现了传统零售银行管理客户关系的危机和不定性。一些竞争者或新兴银行采取的零售业务策略就是突破管理客户关系的不定性：一方面着力拼抢最优质的客户群，如高收入、消费充裕、较早使用计算机的个人和家庭；另一方面，帮助目标客户获得更广泛的优质金融服务，发展并巩固优良的客户关系。

这里最值得零售银行警醒的，不是这些竞争者可能提供什么样的服务——关键在于，竞争者也不关心具体的金融产品或服务——他们关注的唯一和全部，是对客户关系的收购与管理。

传统银行零售业务的产品结构、组织体系和信息系统都更依赖于以产品为中心，虽然银行努力地体现客户为本——但它只能通过客户使用其产品和渠道才能了解客户——因此，除非客户会使用它所提供的全部金融产品，否则银行就无法全面掌握客户的各种交易类型及需求（事实上，一家银行也不太可能提供客户所需要的为数众多的全部金融产品和服务）。因此，从事传统零售业务的银行对客户关系的理解与管理肯定不够全面、深刻和精准。

这种管理客户的不定性成为银行遭受冲击的第一根源——新的竞争者努力要把对客户关系的管理从金融产品的“制造”和“销售”中分离出来。他们只想成为这样一种“中介”：掌握良好的客户关系，深入理解客户的特殊需求，提供从多个银行（“制造商”与“销售商”）处获得最佳性金融组合的可能。

在美国，Microsoft、 AT&T、Money & Quicken， Intuit等新兴公司都试图为全美12000万个家庭提供金融服务。比如微软力图利用其品牌、技术和客户基础架构起一个平台，为客户提供各个产品系列中的最佳选择：共同基金业中的施瓦布（Schwab）、富达(Fridelity)，联网销售中的电子贸易公司(E-trade)，电子付款方面的Check Free以及信贷和转帐产品中多达50家以上的大银行。微软就力图把自己定位成一个可靠而客观的“中介”，以向客户提供最优金融组合。此外，它还利用自己的优势，为各组织间交换金融信息制订标准，如制定开放金融交易表等等。盖茨大帝也因此狂妄但绝不乏警戒意味地预言道：未来15年，微软将用自己的软件取代银行清算系统承担起全球资金清算业务！

2、专业交易的外化

另一类竞争者着力突出零售银行业务中专业交易的特性，力争成为任何客户进行该类交易时的第一选择。这些竞争者不考虑提供全面、综合的金融服务，他们只通过创新某类金融产品，或者创造该类交易买卖双方所需的良好环境，从而吸引有需求进行某类交易的长期、大额、优质客户。

 这种“品类杀手”或可被称作个人金融业务发展中的“市场制造者”（Market Mader）。他们给零售银行业带来的冲击在于：由于其目标专注于外化某类专业性交易——在这个交易类别的经济规模和选择深度上，没有任何一家银行可与其相比。换言之，银行在该类业务上，将迅速失去优质的客户和市场。

 在零售银行业发展最为迅速的一些领域内，这种从事交易外化的“市场制造者”和“品类杀手”业已出现。比如施瓦布（Schwab）公司，利用One Source搅动共同基金市场产生变局：客户可以通过网络、电话、邮件等多种方式获得其7x24小时的服务，且建议准确（提供基金选择表）、选择范围广（泛美1200个共同基金）、价格低廉（一半基金免收手续费）——目前Schwab牢牢掌握了美国网上基金交易50%的份额。同样，Ins Web 在保险代理、Check Free在电子付款方面，都扮演着零售银行“品类杀手”的角色 。

（二）网络与技术应用的高度不确定

以Internet为代表的IT技术的飞速发展，深刻地影响了商业银行传统的运作模式。只有能提供“AAA”（Any time，Any where，Any style）级金融服务的“电子化银行”，才可能在未来的零售业市场上得到客户的继续青睐。但无论是试图通过信息化迈入“e”时代的传统银行，还是借助IT技术加入零售市场的新兴竞争者，发展中的网络与技术应用，都无法确定的昭示他们未来的成与败。这是零售银行业面对的另一个巨大挑战。

计算机与通讯技术的发展及其近年来在银行业的广泛应用，主要的价值大致可概括为下列三个方面：一，极大降低了银行在信息数据收集、整理、分析上的成本；二，银行借助先进的IT技术可以不断创新推出各种负债与资产业务、融投资工具；三，IT技术打破了传统的由成本和竞争格局产生的金融市场壁垒，“网络银行”与电子银行正促成金融市场重新“洗牌”。据国际数据集团（IDC）的调查，在美国12000万个家庭中，2000年有660万个家庭使用网络金融服务，预计到2003年将增加到3200万个[4]。2000年，美国提供网上金融服务的银行已逾4000家，网上银行的利润将占到银行业利润的一半左右。在中国，银行也通过加速信息化建设，在提升储蓄、信用卡、结算、汇兑等零售业务的效率,开拓银证合作、基金代理等个人金融服务方面取得了较明显的成绩。

但时冷时热、距成熟尚早的网络，以及充满风险的技术开发和应用，与银行追求的安全、稳健、高效运营目标都存在客观背离。这也是为什么迄今为止，许多银行高级管理人员对网络银行、电子银行业务都持“静观其变”态度的最主要原因。“静观其变”的背后，是零售银行对未来的担忧与迷茫。

担忧在于：新兴的网络金融，不仅鼓励或昭示个人金融业务朝专业分类交易的方向转化，将造就一批“品类杀手”；而且在交易平台架构方面也极可能剥夺银行的主导地位，银行不是技术的发明者、不是交易标准的制订者，不是专利拥有者，甚至不再是个人金融服务市场中的领导者。

 迷茫在于：利用“电子化”渠道整合传统零售银行的资源是一件多么困难的事！看看已有的“电子银行”，大多不过是在网络上重复传统银行分支机构的业务，有的银行投入巨资，甚至建立了可供客户漫游的三维虚拟空间（3D Virtual Branches）——但这就是更新换代的电子银行吗？

客观评价，这也许正反映了在技术应用早期人类想象力匮乏的普遍现象。想一想在电视发明之初，所有的节目都是人拿着话筒、对着摄像机讲话、图像极为粗糙、完全没有动画和特效——是多么类似广播与幻灯节目啊！谁又能否认，现在的电子银行，与将来成熟技术支持下的电子化金融服务相比，不是一样的粗糙与幼稚呢？

只是无论如何，在目前特定环境下发展基于网络和新技术的个人金融服务，充满了巨大的风险。这也决定了零售银行再革命的起点和归宿——要定位于将来的发展，清醒认识现实中网络金融的挑战，认真研究网络金融规律，加强电子化信息化建设步伐，提高信息技术应用的效率，使银行早日成为具备电子商务能力又秉赋传统产业优势的新型金融机构。

“再革命”的渐变性改进战略研究

零售银行业“再革命”的成功与否，不仅取决于银行管理者对新形势下个人金融业务所面临冲击的深入认识与分析，更取决于银行采取何种战略措施来应对挑战。遵从商业银行稳健经营的基本规律，事实上“颠覆性”的“再革命”，也只能通过渐变性改进的方式来实现。因此，只有选择了恰当的改进战略，银行的个人金融业务才能避免激烈竞争中出现的市场挖空恶果，防范新技术开发与应用中的风险，从而不断保持并发展优质客户、持续创新金融服务产品、提升零售银行业务的盈利能力。基于上述分析，零售银行业“再革命”的改进战略，应当包括：

（一）加速推进客户关系管理，重构个人金融业务流程

“再革命”要实现的重要改进目标之一，即是要尊重“客户体验”，真正贯彻“以客户为中心”的理念，提升客户的满意度和忠诚度，从而把客户关系从“产品联结”层面，提升到“合作共赢”层面。因此，推进客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM），重构个人金融业务流程的速度与质量，将成为决定零售银行业再革命成功与否的关键。

客户关系管理（CRM）是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立以客户为中心的发展战略、并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户的完整商业过程；是企业以客户关系为重点，通过优化组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提升运营效率和利润的工作实践；也是企业为最终实现电子化运营目标，所创造和使用的信息技术、软硬件系统及集成管理方法、解决方案的总和。一个完整的CRM应用系统应包括：为实现基本商务流程的优化和自动化的业务操作管理子系统；为实现客户信息获取、传递、共享的客户合作管理子系统；数据分析管理子系统以及为CRM各模块提供保障的信息技术管理子系统。总体看来，CRM系统的基本生态结构如下图所示：

商业银行通过实施CRM，整合并集成原有的管理信息系统（MIS）、客户信息系统（CIS）和办公事务处理系统（OA），提高业务运营的自动化程度，形成商业智能以支持决策、管理和业务，从而能大幅度提高自身的电子化运营水平，形成更为强大的核心竞争能力。正因如此，近年来，CRM的应用已被世界上许多大型银行和新兴银行列入重要工作日程中。这是因为发达国家的商业银行基本已实现了业务处理规范化、办公事务自动化和决策支持智能化，一些先进银行在此基础上实施CRM的结果，不仅带来管理方式和业务流程的根本变革，也伴随着更为快速的发展和利润的巨大增长。

通过实施CRM，重构个人金融业务流程，也将把零售银行业带入新的发展天地。美国Capital One财务公司1994年从Signet公司中分离出时只是一家很小的金融服务公司，但目前它已位列美国10大信用卡发行商之中，拥有1670万个客户和174亿美元的存款余额。而正是建设CRM系统，重构金融服务流程，为Capital One的成功奠定了基础。Capital One的客户不论是通过其营业网点还是通过电话中心来办理业务，处理客户事宜的都不仅仅是公司业务人员和电话中心的服务人员，还有功能极其强大的CRM系统。从一个客户的信息被载入的那一刻开始，运行着CRM的庞大计算机系统就开始工作，系统中装载着1/7美国家庭的资料及数以百万计的客户数据；利用有效的数据仓库技术，CRM系统能够辨认出客户的相关信息，比如预测来电原因；然后CRM系统会为工作人员提供客户的相关资料及有关问题的回答，它甚至可以根据情况提出最优选择方案，或提供相关选项供工作人员参考。当这次业务办理完毕后，新的客户信息又被CRM系统分析处理后存储起来，作为今后进行客户智能分析的资料。整个的业务流程都是CRM在极少人工干预的情况下自动完成的。Capital One的CRM系统所完成的另外一项更为重要的任务是利用所获得的大量客户信息，对公司的新产品——各种新的信用卡进行智能化分析和测试，即Capital One 利用CRM科学设计信用卡。仅2000年Capital One公司关于新产品开发、广告策略、新兴市场和新商业模式等的分析测试就达28000次，而目前公司共为客户提供约6000种的信用卡，每一种的期限、条件和利率都各有差别——CRM使公司得以在正确的时间、以正确的价格、向正确的客户销售正确的产品，而这正是Capital One利用CRM重组业务流程，改进产品设计的结果。

必须实时进行业务创新、必须快速响应市场需求、必须满足客户的个性化要求——一系列个人金融业务实践中遇到的难点，利用CRM都将得到解决。这对中国商业银行零售业务的未来发展无疑将提供有益的启示和可资借鉴的经验。尽管国内CRM市场尚处于发展早期，但有理由相信，中国商业银行借助客户关系管理，也将迅速提升个人金融业务的核心竞争力。目前一些商业银行已经制定了CRM规划，如中国工商银行计划在“十五”期间启动客户关系管理建设；而从长期来看，国内商业银行目前投资建设的电话银行、网上银行、综合业务处理系统以及注巨资建设的内部网络、数据仓库等等，都将构成银行CRM的有机部分，为重构银行个人金融业务流程打下坚实的基础。

银行重构个人金融业务流程，推进CRM的战略考虑中，要加强以下工作：1）管理高层高度重视，制订远景实施规划。CRM的实施是涉及到整体规划（Strategy）、创意（Creative）、技术集成（Solution Integrated）、内容管理（Contents Management ）等多方面工作。因此实施CRM要获得银行高层在发展战略上高度认同和支持；项目管理者要有充分的决策和管理权限，调度为实现目标所需的人、财、物力等资源；在发展战略框架内，设计长远的、可分阶段操作的远景计划，从需求迫切的领域入手，稳妥推进，符合银行稳健经营的原则。2）从业务流程分析入手、研究和规划实施步骤。首先必须研究现有的金融营销策略、服务对象、业务模式和数据流程，进而发现不足、提出改进方法，同时也便于将来准确评价CRM的效果。分步骤实施的要点则包括：a．确立业务计划，建立CRM团队：准确把握和描述个人金融业务应用需求，制订高级别的业务计划；抽选得力人员，组建实施团队，并进行早期培训和推广，保证其工作能力；b．评估金融营销、服务过程，分析客户需求、开展信息系统初建：深入了解不同客户的需求，了解与客户交互的主要环节、方式等，并对原业务处理流程进行分析、评估和重构；广泛地征求业务人员的意见，从业务需求出发确定其所需功能模块，开展数据收集和客户信息系统的初步建设；c．筹划实施步骤，以渐进方式展开：渐进式推进CRM，使银行能够根据需求随时调整系统，不至于打断当前业务的发展；或可先开发局部应用模块，在特定部门、区域进行试验和质量测试，评估阶段成果并加以调整和改进；逐步向系统添加功能，最后实现与其它应用系统的集成。3）以专业化、开放式的运作思路开展和部署CRM系统，以完成与现有信息和业务系统的集成应用。如与解决方案提供商或专业咨询公司深入合作，成功实施的机率将会大大增加；要特别注重CRM与现有银行信息、业务系统的集成，包括对客户联系渠道进行集成，保证银行与客户之间无缝、统一、高效的互动；注重对工作流的集成，以及与财务、人力资源及金融ERP等应用系统的联接。4）重视人的因素，加强推广培训工作，确保CRM的实施和成功运行。如果银行管理层对CRM的看法不统一、或业务人员对CRM实施有较强的抵触和消极情绪，那么投资巨大的CRM系统都可能产生不理想的结果。为保证全行范围内CRM实施的效果，获得高层的支持、管理人员的理解协作和全员认可是极为重要的。[5]

（二）以投资理财业务为核心，创新个人金融业务系统

现代个人金融服务的核心是投资理财业务，其突出特征在于为客户提供全方位、分层次的以保值增值为目的的服务，并以营销和细分为主要业务手段。国内银行零售业务发展尚未到此阶段，但按照传统的业务划分方法，至少银行目前开展的以下业务品种属个人金融服务的范畴：储蓄存款及针对个人的借记卡等负债业务；代收、付、管及个人转账、结算、咨询等中间业务；针对个人和家庭的各类消费贷款和贷记卡等资产业务。但国内银行提供的上述产品系列同时存在致命的缺陷：技术含量极低，难进行增值组合；以储蓄为核心，无法提供全面理财产品方案；提供的服务无差别，导致客户结构退化；营销渠道单一，缺少展业的主动性和针对性。

现实看来，创新银行个人金融业务系统，发展核心产品和服务系列，已成为目前中国商业银行急需改进的最迫切问题。2001年中国社会调查事务所在北京、天津、上海和广州四城市开展了关于个人理财消费趋向的调查，结果显示74%的被调查者对个人理财服务感兴趣，而有41%的被调查者明确表示需要个人理财服务。工行上海分行的一项调查也显示，有88%的客户表示愿意接受银行推荐的个人理财建议和方案。所以，以投资理财作为个人金融服务的核心产品，并由此带动银行提供差别化、分层次的服务，将会促进银行传统个人金融业务向新型综合性业务转变。

为适应客户日益多元化的金融需求，就要围绕客户资源和社会资源挖掘，开展理财业务的整合性营销；在个人投、融资工具极大丰富的今天，客户将更注重个人金融服务的增值功能；银行必须针对客户的投资目标、消费目标、风险防范目标及其他理财目标，利用理财信息数据库和相关的理财规划工具，结合银行其它业务系统的信息，提出综合性的个人理财方案。基于这些原则，新的个人金融业务系统的基本架构将如图所示：

（三）整合银行信息化门户，营造广域零售格局

从业务系统的改进来看，客户所直接面对的一方面是专司个人金融业务的客户经理（理财顾问），另一方面则是统一的银行信息化门户（Enterprise Information Portal，EIP），即由银行提供的整合了专业理财网站、自助终端、网上银行及电话银行的服务平台。EIP将使得银行对网络和技术的应用不再仅被局限于围绕着业务应用本身，而且延伸到了支持客户直接访问、努力为客户提供最快捷的信息传递服务上。作为新的应用平台，EIP正在为许多实施CRM战略的企业所采用，但对于改进个人金融服务的银行来看，EIP将为客户和员工建立一个个性化的、与企业完整交互的门户——通过EIP，银行能完整释放存储在其内部和外部各种信息，利于客户访问和做出合理的决策；同样，银行在测量到客户的决策意向后会与其进行交互联系，最终完成交易或服务。因此，EIP将为商业银行以客户需求挖掘和满足为中心，加强基于客户互动关系的营销和产品销售（服务）工作，统一客户联系渠道，针对客户需求及时推出创新的金融产品的重要平台。

银行打造针对个人金融服务的EIP ，尤其要注重围绕联络中心（Contact Center）和网络银行(Web Bank)，完善与客户联系和响应客户的需求的统一渠道。网络银行是商业银行适应Internet和电子商务发展要求的产物，可为用户提供储蓄、信用卡及网上支付等业务，具有方便、快捷、费用低廉等优势。联络中心（多功能电话银行）则是银行在传统呼叫中心基础上建设的服务、支持和交互平台。银行可对原有呼叫中心进行功能扩充、集成和统一，自动或提请座席员立即对客户的需求作出行动响应，及时办理如开设账户、转账、查询等业务，并可充当个人理财顾问、提供产品信息、甚至可与银行商业智能系统链接，为营销工作提供分析、预测、评价结果等。

EIP与客户关系管理的整合发展，将在银行内创造“广域零售”的格局。所谓“广域零售”，就是银行紧密围绕个人客户的金融资产保值增值需求，充分调动内外各种资源，以个人综合理财账户管理为突破口，以技术工具为重要业务手段，开展分层次的优质服务，提供以投资理财为中心、全面的存款、信用卡、消费信贷、代收代付、外汇买卖、保险代理、基金业务等各种可组合、集成的零售金融产品。“广域零售”的重要意义还在于，在银行外部，体现的是银行对客户全面负责、及时响应、适时创新、优质高效的业务姿态；在内部，则体现为提高资金运用效率、巩固客户关系，优化资产结构、创造高额利润的工作实践。这样看来，营造“广域零售”的格局，将是零售银行业“再革命”的终极目标。

总之，零售银行业在今天面临的冲击不仅来自市场根基的动摇，而且来自技术应用的未知风险。只有借助渐变式的改进，加强、巩固并有效管理客户关系，同时提供基于专业交易的完整投资理财服务，银行内的“广域零售”格局才能形成，个人金融服务的“再革命”，才会为商业银行的未来发展创造巨大空间。

专家交流信箱 Jeffrey@CRMForum.org

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[1] 参见《二十一世纪银行发展战略》日立研究所 www.Hitach.com

[4] IDC年度金融数据。www.IDC.com

[5] 参见《CRM在中国商业银行领域的应用构想》，《互联网周刊》2001/6/P20。

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