为什么日本汽车制造商的SCM优于美国（中）（AMT SCM研究小组）

摘要：在美国，为什么美国生产汽车配件的供应商更愿意选择日本汽车制造商作为客户？日本汽车制造商成功的秘诀在哪儿？它的供应链管理（SCM）与美国相比根本的优越性体现在哪儿？

为什么日本汽车制造商的SCM优于美国（中）

by AMT SCM研究小组 汤乐明 管政

（二）维持生产水平

精益制造的成功也依赖于一个适当水平的生产进度，那就是说，不同产品的生产必须平均分配，以最小化上游业务和供应商的不确定性。丰田将适当水平的生产定义为，在组装流程中，“在生产跨度内均匀的分配工作量和说明（volume and specification）”，因此供应商能有一个平稳的、稳定的需求流。一个不均匀的生产进度表（例如由大批量的制造两门汽车转向为制造大批量的四门汽车）会对供应商的需求急剧增加。为了处理高峰，供应商被迫维持高存货水平，确保为意想不到的客户需求做好准备。Donnelly Morrors将为非均匀安排生产的客户保持的完工产品存货叫作客户的“羞愧墙”（wall of shame）。

为供应商提供一个可以预测的进度表（稳定的订货和定期的需求），对一个只有少量存货而又需要覆盖意想不到的需求波动的精益物流系统来说尤其重要。日本制造商在这一方面胜过他们的美国竞争对手。他们的订货需求稳定，反映出他们的装配工厂进度表更加水平。本田、尼桑、和丰田在他们的日本同行中也是鹤立鸡群。丰田对水平生产尤其敏感，这也是丰田生产系统的核心法则。汽车制造商认为，不能将进度表保持均匀的客户没有权利利用一个J.I.T 拉式（pull）系统。非水平安排生产的客户只是把他们混乱的系统强加在供应商身上，并且供应商将支付更高的存货费用，以及所有相关的弊病和紧急发货引起的更高的运输费用。然而，这三巨擘醒悟的太晚。事实上，只有克莱斯勒在进行改进。比起福特和通用汽车的供应商，克莱斯勒的供应商计划起他们的生产进度，可轻松多了。他们存货更少，并且仍然始终如一的满足客户需求。克莱斯勒控制生产进度表保持均匀的能力可能有助于解释公司更低的存货水平。

已经写了很多关于“牛鞭（bull whip）”效应的文章，客户工厂进度表的一个微小变化会导致供应商工厂更大的失调，而对供应商的供应商来说，波动甚至更大。简而言之，维持一个均匀的生产进度表会对二级和三级订货产生影响。日本制造商和美国汽车制造商的进度安排活动影响了供应商维持水平的生产的能力：同一个供应商为日本制造商比为美国汽车制造商维持一个更高程度的水平生产。并且当第一级供应商能够进行水平生产，他们的二级供应商能更好的削减存货并在准时的基础上运货。

在装满货车方面，日本客户比美国客户对供应商施加的压力更小。除此之外，如果没有装满货车，只有8%日本客户的供应商遭到罚款，而33%美国客户的供应商遭到罚款。福特公司的供应商在装满货车方面承受特别的压力，这是一个与丰田供应商形成的一个鲜明对比。福特在精益存货方面排名很低，尤其是其很高水平的在运存货，这部分可以通过公司的货运政策来解释。福特希望利用所有的货车空间来降低运输成本，因此公司在最低重量要求的基础上，要求供应商装满货车。福特通常支付运输成本，但是不能满足最低目标的供应商必须自己支付运送费用。福特的政策鼓励供应商装满货车，而不考虑福特是否需要这些配件。此准则与在适当的时间、将适当的配件运送到适当的地点这个核心精益制造基本原理相悖。

（三）质量一体化

供应商为美国和日本的客户交付产品的质量相同，但是为美国客户供货时，往往在内部废品以及返工方面付出的成本比日本要高得多。这是因为，日本制造商针对供应商采用的质量措施是“预防为主，过程控制”，而美国制造商采用的是“事后检查”。

采取“预防为主，过程控制”的质量策略是采取有效精益制造的另一个需求。取代在质量问题发生后（导致代价高昂的修复成本和维修车间场地空间的浪费），依赖形式上的检测来发现缺陷，工人在任何时间发现异常都可以停止生产线。

尽管美国和日本客户对从供应商收到的产品的质量要求区别不大。但供应商的报告显示：为日本客户提供配件的废品和返工产品数量明显比为美国汽车三巨擘的供应商的数量少。换句话说，供应商向客户发送同样质量的货物，但是在内部废品和返工方面，为美国客户付出了更高的成本。显然供应商在为日本制造商供货时更愿意改进质量，而为美国客户供货时只是事后检测质量。

二、实现准时运输和交货

精益制造可以使得库存最小化，并能避免浪费，但是它非常依赖于小批量、高频率的配件的装运，而且要有序、及时，并保持低成本。正如日本制造商在精益制造方面表现杰出。同样他们在JIT物流方面也表现卓越。总体上，除了负载（货车能载满的次数），在物流绩效的所有方面，为日本制造商供货的供应商比为三巨擘供货的供应商取得了更高的评分。美国工厂的供应商的货车负载程度是68%，而日本供应商的负载程度只有47%。客户政策的不同是原因所在：美国客户惩罚供应商货车部分载满的行为，而日本客户期望供应商只在配件需要时，运送所需的配件。

当涉及到交付和运输系统，日本制造商的所做正确吗？他们与主要承运商发展了精密的协作关系，提出了严格的交付要求，通过使用创新的交付方法并采取有效的装载方法（如产品混合装载）来弥补在美国的长途运送的费用。

（一）发展与承运商的紧密关系

发展同运输承运商的紧密联系与发展同相对较小的配件供应商的紧密关系一样重要，它对汽车制造商精益制造和交付系统的有效运行同样很关键。通过集中关注一小部分精选的承运商，称为“核心承运商”，精益制造商在诸如并装、紧密安排的交付、运货跟踪以及有效的信息沟通方面，获得切实、可靠的服务。

对日本制造商和美国汽车制造业的三巨擘来说，几个核心承运商运送主要的货物。但是日本制造商比美国汽车制造商更充分的利用了主要承运商：日本平均使用1.4个运输业公司，与美国汽车制造商利用4.3个运输公司形成对比。此外，承运商为日本制造商提供送货服务的装运量最高占它们总量的92%，而在美国汽车制造商中，最高比例是75%。

当查看个别汽车制造商时，很显然就会看出其中的巨大差异。例如丰田（Toyota）和通用汽车(GM)的对比是令人吃惊的：丰田只使用一个承运商，而通用汽车使用七个承运商。那么通用汽车与丰田相比出现交货迟、卸货慢就不足为奇了。拥有如此众多的核心承运商，通用汽车怎么能将工作日程系统融入承运商，来给通用汽车最高的优先级、达到理想的送货呢？教训是显然的：如果一个汽车制造商将运输业务外包给最低的投标人，结果将是运费很低，但是不一定是高质量的服务。在一个精益企业里，没有大量存货储备保险，可靠的运输服务是关键的。发展同承运商之间的关系并要求把连续、准时的运输服务作为最高优先级。

客户可以通过建立严格的交付条件（关于频率、交付指定时间期间以及有效装货和卸货），来激发供应商通过改进他们自己的运营和发货活动来满足这些条件。

要求供应商频繁发货是日本制造商成功的一个关键。供应商很少发货表明客户收到并持有大批量存货，这就增加了存货存储费用，占有了有价值的空间，掩盖了质量问题。服务于日本制造商的供应商在日常发货方面也比为美国服务的供应商运作的更有效率：供应商为日本制造商每天发货3.6次，与为美国三巨擘服务的供应商的2.4次形成对比。克莱斯勒的供应商每天平均发货4.0次，与福特的供应商每天平均只发货1.1次形成鲜明对照。丰田的供应商站在所有汽车制造商的前列，每天发货5.0次。

为了避免交付码头出现混乱和交通堵塞，精益客户也要求供应商在指定的时间间隔内卸掉货物。一个制造铝槽的精益公司实施一个严格的时间窗（Time Windows），来装运完工产品。他们也开发了一个非常严格的系统，根据交付时间避免完工产品存货，以标准化的时间和方法装载和卸载完工产品。公司在全天有序的发货，从而确保在换班始终有一个均匀的工作流。结果是：在12个总是拥挤不堪的运货码头中，10个码头被关闭。两个保留下来的码头整天被均匀的使用，并且在这两个码头上很少有延迟的情况发生。

同样还有迹象表明，关于卸货和及时交付，尽管美国汽车制造商理论上接受了精益制造的基本原理，他们未理解使这一准则有效的的关键要素。只有34%的供应商报告他们的日本客户允许货车司机在规定的交付时间前卸货。相反，足足有63%的供应商声称美国汽车制造商允许提前卸货。美国客户和日本客户在使用装卸时间窗上没有很大的不同。然而承运公司经常未能真正达到供应商的期望，尤其是交货给美国客户的供应商的期望。日本制造商的承运公司达到供应商工厂89%的装卸时间窗，与美国客户的79%形成对照。注意，尽管通用汽车要求达到100%，通用汽车的承运公司只取得了72%的准时装卸。

未完待续

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