为什么日本汽车制造商的SCM优于美国（上）（by AMT SCM研究小组）

摘要：在美国，为什么美国生产汽车配件的供应商更愿意选择日本汽车制造商作为客户？日本汽车制造商成功的秘诀在哪儿？它的供应链管理（SCM）与美国相比根本的优越性体现在哪儿？

为什么日本汽车制造商的SCM优于美国（上）

by AMT SCM研究小组 汤乐明 管政

现在许多制造商经常会埋怨供应商的效率低下。然而，制造商在指责供应商之前，可能更应该检查自己的政策和流程。制造商可以从美国本土的汽车制造商、日本汽车制造商以及为两者提供配件的供应商中找到供应链运作的“得”与“失”。
在20世纪80年代和90年代，日本汽车制造商在美国建立了强大的生产能力，并且它们的世界级制造准则迅速变成美国汽车行业的新质量标准。这些准则远远超越了准时（JIT）向工厂交付配件，包括了精益制造的所有方面（见“精益制造和准时交货”）。日本汽车制造商，拥有他们的精益集中能力，意识到他们的成功依赖于发展了一个本地供应库，这意味着他们与美国供应商分享制造管理准则和技术。这些准则和技术使得相似的工厂在日本竞争力很强。考虑到大陆面积和运输系统实现准时交付不是很可靠，许多怀疑者坚持认为精益制造永远不会在北美有效。但是在美国的日本公司证明了，情况并非如此。美国汽车制造商开始追随日本同行的领导者，在精益制造方向上变革自己并要求它们的供应商提供准时物流服务。

供应商成功秘诀

－在美国运作的日本制造商与他们的供应商共同工作发展精益能力。
－日本的工厂均衡自己的生产任务以避免出现需求高峰，从而使得供应商库存更少。
－日本的工厂建立了一个有序的交付时间窗（time windows）系统，其中所有的配件必须在交货工厂收到。
－日本工厂利用精益运输系统来处理混合装载、批量小的交货。有时建立一个交叉码头（cross-dock）来将大批量货物重新划分为更小批量。
－日本工厂鼓励供应商在某一特定时间点只运送装配工厂需要的配件，即使这意味着卡车部分未装满。

对有效的实行一个精益方案的汽车制造商来说，供应商在内部和他们的物流活动中从传统的大规模制造系统到精益系统的转变，这一点显得非常关键。事实上，这不完全正确。汽车制造商物流活动和内部管理策略——换句话说，客户他们自己的物流活动和内部管理策略——可能会对供应商的能力（供应商响应精益系统的能力以及因此客户在恰当的时间、恰当的地点获得恰当的配件的能力）有一个深远影响。

精益制造和准时交货

尽管对JIT和精益制造有过太多的宣传，关于它们是什么以及如何让它们有效运作可能显得有些不清楚。

精益制造是制造业的至理名言，它集中在准时以最小的成本交付最高质量的产品。这是一个生产系统而且也是集中于价值流的系统。价值流包括将原材料转换为客户需要的产品的流程中需要的所有步骤。流程中任何做不到这一点的步骤都被认为是浪费资源的步骤。不可或缺的是，当价值流在相距遥远的客户和供应商之间流过时，资源就浪费了——产品不可能简单从价值增值过程流向价值增值过程。因而精益供应链管理的目标是，最小化这种浪费，让产品可以以最大的效率流动。精益制造的一个关键部分是准时交付——在恰当的时间将恰当的配件送到恰当的地方。

美国供应商供给北美汽车行业的绩效证明客户对供应链管理的政策的影响：美国供应商为日本汽车制造商供应配件比为美国汽车制造商提供配件更加有效率。为了对比三大汽车制造商和日本工厂的政策和准则，Jeffrey K.Linker和Yen-Chun Wu调查了同时为美国和日本客户提供类似产品的供应厂商。供应商的产品或物流管理人员填写他们为最大的美国和日本汽车制造业客户提供配件时的制造和物流活动问卷。因为一个供应商可能经营几家内部物流和外部物流完全不同的工厂，我们集中在单一的工厂，并将来自同一个供应商的多个工厂看成独立的情形。我们不仅从总体上调查了美国和日本客户的区别，而且调查了具体客户有什么区别：美国汽车制造商福特汽车、通用汽车和克莱斯勒汽车；日本有本田汽车、尼桑汽车、丰田汽车以及其他厂商。

总共有91家供应商描述了他们与美国和日本客户的关系。我们发现日本汽车制造商有效的将精益制造的目标“带入”美国供应商中，在这些准则上，他们比美国竞争对手更成功。下面是一个对日本制造商的成功秘诀和美国汽车制造商的运营方式的调查，尽管汽车制造商试图仿效精益制造准则和物流，他们执行情况却达不到日本的标准。
一、获得精益制造
日本汽车制造商，与美国同行相比，更强调建立长期业务关系。当丰田、本田和尼桑在美国建立起引擎和装配工厂，他们带来了日本的供应商——这些供应商已经掌握了精益制造和物流。但是在美国政府的压力下，汽车制造商开始寻找能够满足他们严格的成本、质量和交付标准的本地供应商。这不容易做到。日本汽车制造商面临一个抉择：接受供应商低下的绩效，还是投资并改善与美国供应商的关系，教会他们精益制造。最终他们决定开发并引导供应商。

简单看一个丰田汽车和他的一个供应商Johnson Controls的案例，她以能够在座椅被送到装配线之前，短短几小时生产并向丰田交付座椅而闻名。在为丰田汽车工作之前，供应商会保存大量座椅存货。在为丰田工作，并在1992年将Georgetown、Kentucky的工厂转型为精益制造后，库存周转天数从32天下降到4.1天。这需要许多内部的变革，如将模具安装时间由6小时压缩到17分钟。
确实，客户/供应商关系是日本制造商成功的采取具有创新意义的制造和购买准则的一个决定性因素。日本制造商与少量的供应商建立了亲密的关系，并通过广泛的信息交换将这些供应商与工厂生产系统和JIT交付系统集成起来。我们的数据表明日本汽车制造商对供应商的投资是值得的。在同样的供应商工厂里，同为他们的美国竞争对手服务的生产线相比，为日本汽车制造商供应配件的生产线更精益。在日本拥有美国供应商的情况下，日本汽车制造商把精力集中在保持低库存水平、维持生产水平以及质量一体化上。
（一）保持低库存水平
成功的精益制造的关键是维持低存货水平。（见“比较供应商的绩效指标”） 理想情况下，客户从需要一个配件到供应商生产此配件的时间间隔是很短的。在传统的大批量生产情况下，供应商根据自己的生产进度表组织生产而不考虑客户是否真正需要这些产品。这样供应商的存货存储达到数周之久，而不能提供客户需要的产品。在小批量生产情况下，产品在供应商和客户之间迅速流动。小批量生产能力显然意味着更低的存货库存费用，但是还有其他更重要的好处。供应商可以更快的响应客户的需求变化。他们可以迅速的识别产品中的任何缺陷因而需要挑选出或者重新加工的潜在缺陷配件更少。进行无效活动的人员更少，如将大批量的存货从一个地方运到工厂，生产力得到提高。
同时为日本和美国客户制造和运输相似产品的供应商工厂，他们为日本制造商维持的存货水平比为美国汽车制造商维持的存货水平低。为日本制造商服务的供应商取得的存货周转率是38.3（年销售额与平均存货的比率）而为美国客户维持的存货周转率为25.4。他们也维持更加低的在产品（WIP）存货，结束了为他们的日本客户的供货和在运品 (on-truck)存货。在日本和美国客户之间的重大差异也凸现出来。在日本汽车制造商中，丰田存货最少，它被公认为是第一个拥有丰田生产系统的精益制造公司。克莱斯勒在美国汽车行业中领先，他早期为装配工厂提供配件，投资JIT系统。福特的在途产品（on the wheel）最高。

尽管美国仍然落后他们的日本竞争对手，但他们正在前进。然而过去的周交货仍然常见，在向日交货以降低存货方向上，美国已经有了重大的转变。例如，福特汽车，尽管在途产品很高，但是作为福特生产系统的一部分，福特汽车一直在积极的转向更频繁、小批量的交货。

你可能认为降低存货会存在不能向客户交货或者关闭装配生产线的风险，这会反过来由于使用派出卡车甚至是直升机，导致更加昂贵的出货费用。尽管运行存货更少，但是日本制造商没有为仅仅装运付出很高的成本。事实上，日本制造商紧急装运支付成本（每百万销售额$371）比美国汽车制造商的成本（每百万销售额$714）更低。丰田的供应商是最好的运营商，成本为$204，而到此为止克莱斯勒情况最糟，成本为$1 235。

思考一下降低丰田汽车的美国供应商的存货的无数好处。当丰田开始从Garden State Tanning为Lexus汽车购买皮革坐垫，汽车制造商发现GST不能跟上需求。供应商经常不能发货并且必须从计划的海运变换到准备将皮革坐垫空运到日本的丰田工厂。尽管GST支付了紧急发货费用，丰田对供应商的完成情况不满意。汽车制造商派了一组丰田生产系统专家到GST，与工厂的每个人合作，从CEO到普通职工，此小组将工厂的设备移到One-piece flow cells，实施kanban系统，为切割皮革和砍掉牛皮存货开发出标准的流程。

GST的CEO深信存货的减少会导致不能发货数量的增加。令他惊讶的是，随着存货从112 000张皮革下降到不到40 000张，紧急空运费用垂直下降到接近于零。同时，质量缺陷几乎消除，生产力翻番，而延误时间事件由每年的242起下降到2起。而供应商在两年内取得如此成绩而没有花费额外的资金。

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