ERP高峰上的来客

一、软件开发商各执一端

为有效拓展在中国的业务，Oracle（中国）强调其内部的协调支持作用与持续培训的开展，这一点从以下机构的设置可以体现出来：办事处（北京、上海、成都、广州4处，总部设在北京）；培训中心（北京、上海）；230名员工；设计移植中心；联合大学（18所）。

Oracle在广大用户心目中，一直是数据库产品开发商的形象，而现在，Oracle本身正在促成这一形象的转变，如图1：

　图1 Oracle 的转变

这种转变可以具体到以下几个方面：从数据库供应商到战略合作伙伴；从商用RDBMS到网络数据库；在高端，从全面解决方案到行业解决方案；在低端，着眼于发展合作联盟。

与宏观上的转变相适应的，Oracle在中国应用软件市场上已有了很大的作为，全球Oracle 98财年（从上年6月初到5月底），收入US＄7.1B，比上年增长26％，其中应用软件部分增长58％。99财年，估计数据库产品收入增长30％，应用软件收入增长40％。Oracle在此领域提供的产品与服务如图2所示：

那么，企业如何从众多不断翻新的ERP软件中选择出适合于自己的一种呢？Oracle提出，企业选购ERP应有10大考虑，分别是：灵活的报表系统、确定无疑的可靠性、服务与支持、简易、集成性、本地化、电子表格访问、财务处理灵活、实时报表系统与5年内整体拥有成本。

2.SAP的人力资源管理

若对企业的不同业务按照管理难度从易到难、变化程度从小到大来排列，那么依次将是：财务管理、业务管理、人力资源管理。所以，SAP在其多年开发企业资源管理其它模块的基础上，积累了丰富的经验，然后才慎重地进入HR的领地。

SAP的HR模块的基本结构可以分为“基本人事管理”（从静态的角度）和“人事计划与发展”（从动态的角度）两大部分，其中“基本人事管理”涉及到工作单、鼓励工资、费用、招聘、考勤、薪资、与考勤机的接口等多方面，而人事计划与发展（Competency Based Management ）则侧重于人员晋升等方面的管理。为了全面把握人力资源管理所应考虑的因素，SAP的HR模块贯穿了一个“员工任职生命周期”（Employee Life Cycle）的线索，即如下的思路：

职务/职位描述－人员配备计划－招聘管理－中选的人员信息传送到员工数据库－员工其它信息（如工资、福利等）－劳动时间管理－差旅费用、报销－工资－职业生涯计划－员工培训－员工资格状态更新－晋升、调资、退休－（新的循环）。

为了有效、灵活地进行人力资源管理，在软件实现上当然要考虑到许许多多的因素，下面列举了其中一小部分技术实现时的考虑：

• 建立员工主数据，类似于中国的人事档案
• 强调各项信息的时间敏感性，即时段不同对信息的影响
• 建立对象与属性：上级、描述、向…汇报、是…的下属
• 矩阵式多重领导的组织结构图，定义组织框架、汇报结构、职务索引、工作地点索引以及任务目录
• 用“信息类型”来管理人的各种信息，包括：家庭成员、工作时间、银行帐户、在组织结构中的位置、税、地址与个人资料等等。
• 劳动时间的记录分为两种：被动记录（以缺省的工作时间为模板，只记录实际出勤中出现的例外情况，若某人无例外记录，则认为该人恰好满勤。适用于机关、管理人员）；主动记录（正常出勤和例外出勤情况都要记录，适用于工厂和车间）。
• 出差费用计入对具体员工的雇佣成本跟踪核算。
• 提供不同的福利方案，可供员工选择，是投资的一种。员工可在界面上操作，即自助式服务。
• 界面图形化，如“晋升考核”中的“图形式匹配度评估”。这一点，在BAAN的软件中也有很多的体现，如图形化的脱期情况显示，即绿色的圆圈代表未脱期的订单，红色的圆圈代表已脱期的订单，圆圈的半径大小表示该订单数量的多少，圆圈距横坐标的高低表示脱期的严重程度。
• 授权注意“两人原则”，即任何一项业务都要由至少两个人经手。

美国权威研究与预测机构AMR（Advanced Manufacturing Research）1998年报告指出，在未来5年的全球市场上，ERP产品的增长率为37％，Supply Chain产品为50％，CRM为57％。Symix公司敏锐把握了这一趋势，推出了客户同步资源计划CSRP（Customer Synchronized Resources Planning）。

Symix公司认为，传统的MRP存在着9大缺陷，即：

• 物料与能力分开
• 基于统计的提前期
• 实时性差
• 应变能力差
• 无排产顺序优化功能
• 订单承诺与下达具有盲目性
• 按预设的批量生产
• 客户、产品、物料不分重点

那么，CSRP又是如何突破的呢？Symix公司阐述道，任何一种企业管理理论或软件实现，其实质都是：在一定的约束条件下，辅助企业管理。MRP主要考虑物料和时间的约束，MRP II部分考虑了设备及人力的约束，ERP较之MRP II基础逻辑并未扩展，只是包涵范围更广，把其它因素考虑为软约束。而CSRP的突破在于，从ERP着眼于产品演变为着眼于客户，企业的一切活动以最大可能地满足客户需求为指向，此时，企业与客户是一种互动（Interaction）的关系。根据Forrester Research Inc.的研究报告，在未来的企业管理模式中，面向客户的管理将显得尤为重要，企业从内部向外部应用的管理系统将依次是ERP、APS（Advanced Planning and Scheduling，先进计划与排产）、SCM、CRM，并结合Internet、E－business和EDI。

Symix致力于中型市场的开拓。所谓中型市场，即企业年收入在5000万美元到30亿美元之间，显然中国的许多大型企业都在此列。这些企业的特点在于，他们尚无能力控制供应链，供应链协调所需的硬件环境不成熟，对IT项目的投资要求投资低、见效快。

SAP认为，当前许多企业的目标已从追求利润最大化发展到追求财富最大化。为此，如何吸引股东，获得投资成为企业最新的关注方向。相应地，SAP提供了策略管理和绩效分析来处理该问题。具体流程如下：

投资者期望值分析----实现策略进行软件模拟----据模拟结果进行业务单元设置----不同业务单元进行协调管理----投资者回报。

JDE提供了SCOREx（得分系统）来进行供应链管理。SCOREx意为Supply Chain Optimization & Real time Extended Execution，具有扩展性、个性化和适应性。适应性对中国市场尤为重要，因为JDE认为中国国情是从低到高的过渡，而不是单单的低水平，所以软件要能够适应这个变化过程中的各个阶段。

JDE产品结构分为五部分：界面，数据库，业务逻辑，数据仓库和数据挖掘。其特色市场是建筑和能源化工。在功能上，该软件不但提供基本功能，还能提供高级功能，如从简单的库存管理（数量和货位）发展到仓储管理（库存使用优化，最佳取货路径等）。另外，值得注意的是JDE所采用的可配置网络计算（CNC）技术，它历经主机集中式、客户/服务器的阶段发展而来，有了CNC以后，利用基于网络的软件简化了操作的复杂程序，可以帮助企业有效地在全球规模的范围内把各种生产模式和销售渠道集成起来。

ORACLE公司应用产品功能比较实在，综合考虑了企业应用环境的种种实际情形，如图3所示。简单列举一些方面如下：

• 生产管理：针对不同生产类型（多品种小批量、单件流水、大批量等）的实现；

• 计划管理：把 传统MRP计划（MPS，MRP，CRP） 与 分销计划结合起来，即形成“供应链计划”，再连同对多层供货商的管理，实现“虚拟企业”层次的管理与控制。

• 销售管理：如考虑到直接发运的情况，即供货商直接送货到客户，企业本身不处理实物，只处理应收应付。

• 采购管理：综合了报价管理，服务条款，赊购等方面。

小结：通过比较，个人以为，SAP反映了企业最前沿的要求，JDE软件灵活性强，ORACLE实现了典型的制造业操作要求。

结合中国特定的国情和国有企业的管理现状，我国企业实施ERP系统时所存在的风险可以归纳为以下三个方面：环境风险、流程风险和决策信息风险，见下图。

• 环境风险

企业的外部环境对企业实施ERP的风险表现在系统如果不符合政府或行业的要求，会招致行政制裁；项目如果不能按期完成，达不到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满；在项目实施过程中，如经济出现波动，公司可能无法筹措到足够的资金来维持项目的实施费用。

流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险和财务风险，主要体现在以下方面。

项目在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，从而对设备和工作环境造成影响；另外由于无法获得既懂管理又懂系统的专门人才，项目的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望。

项目的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的系统所提供的信息，管理人员没有对话作流程与管理思想的转变做好准备，公司的供应商也可能不具备系统所要求的多本素质。

信息技术基础结构存在问题，可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性。

在系统实施过程中由于管理层和雇员故意歪曲项目的状况或通过对未设置完成的计算初后统改变数据而获取利益。

由于ERP项目一般规模较大，项目资金的支付也可能造成现金的紧张。

导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政管理的要求；为了减少项目风险避免业务中断，可能投入过多的资源以致开展正常业务所需的资源短缺。

ERP系统实施是信息技术、企业组织架构、经营战略、营运流程、人力资源诸方面协同集成；贯穿系统实施过程的是项目管理，更重要的是转变促成。企业ERP系统实施可以分成三阶段：需求分析、系统选择、系统实施，各阶段主要任务分别简述如下：

在对企业目前存在的问题和管理体系清楚了解的基础上，制订出科学的ERP软件选择准则。

根据需求分析中制订的系统选择准则，对各ERP产品功能进行分析，并就其关键的功能按一定规则逐项打分，据以评定候选系统总体符合程度，最终确认选择结果。

ERP软件成功实施的先决条件是正确的指导思想――ERP项目是管理项目而非IT项目。

成功的模式是：对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，企业必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。在这个队伍中，应有企业最高决策层的亲自参与和领导。针对企业管理转变的需要，选择能够满足企业管理转变的适当的软件和硬件，以有效的方式进行实施。

有效的实施方法包括以下十个方面：

1. 高级管理层的支持和承诺；

2. 一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍；

3. 管理信息系统项目小组组成；

4. 管理信息系统项目范围的重申和监督；

5. 管理信息系统项目工作深入程度；

6. 详细可行的项目计划；

7. 详细可行的项目持续性计划；

8. 管理信息系统项目必须有适当的资源；

9. “经验总结”，所有有关部门的质量管理评估；

10. 管理信息系统项目转变的管理。

在实施的策略方面，国内外成功经验表明，选择一家知名的专业咨询公司协助ERP系统的实施非常必要。专业咨询公司具有以下方面的作用：