企业充分发挥 Web 2.0 作用的6种方法

通过参与而获益

纽约大学副教授 Clay Shirky 把企业中未获得充分利用的人力潜能称为大量的“认知剩余”，并认为可以使用参与式工具来开发利用此类潜能。当然，企业领导者也渴望找到新的方式来增加价值。在过去的15年里，他们通过技术投资和流程再造，已经极大地提高了交易流程的生产效率。Web 2.0 能够进一步创造价值，尽管其功能不同于以往的技术（图表3）。

麦肯锡的一项研究显示，协作上的差异与公司绩效的差异息息相关1。我们最近就 Web 2.0 所做的调查也表明，尽管在初期不太顺利，但越来越多的企业依然孜孜不倦地追求 Web 2.0 的协作效益2。自我们两年前首次就此主题对全球高管进行调查以来，采用这些工具的势头就一直在持续。目前，企业在 Web 2.0 技术上的支出规模还不是很大，约为10亿美元。尽管经济仍处于衰退中，今后五年在这方面的投资年增长预计仍将超过15%3。

管理层为促进参与而必须做好的几件事

为帮助企业充分利用 Web 2.0 技术，我们找出了对这些技术的实施结果有决定性作用的6个关键因素。

1. 向自下而上的文化转变需要来自高层的推动。

Web 2.0 项目常被看作是“草根”的实验，企业的领导者有时候认为，这些技术的应用无需管理层的干预，这是“家有梧桐树，凤凰自然来”的理念。这些领导者的看法有其正确之处，即构建参与式技术的基础是一线员工自下而上的参与，这种模式与ERP 等系统的实施有本质区别，在后者，合规是强制性的。但成功的参与不仅需要“草根”的加入，还需要企业管理者采取一种不同的领导方式：高管要经常以身作则，率先通过非正式途径来引导员工。

例如，在博客和维客刚刚推出时，洛克希德•马丁公司首席信息官的一名直接下属就极力主张使用这些工具。这位管理人员向其他高管宣传 Web 2.0 技术的种种好处，并率先建立起自己的博客，以做出表率。他为这些技术在全公司的应用以及贡献量制定了目标。结果，这些技术在全公司普遍获得欢迎，实现了公司各个部门之间的广泛协作。

2. 最佳用途由用户决定，但需要企业来推动它们的规模化。

在以前的 IT 项目中，找出哪些应用可能产生最大的商业价值并确定这些应用的优先顺序，相对而言还是比较容易的。这些应用主要着眼于提高各个孤立的职能部门内已知业务流程的效能和效率（例如，供应链管理软件用于改进供应链网络中的协调配合）。相比之下，我们的研究显示，通过参与式技术带来最大价值的应用往往出乎管理层的预料。

如果企业试图指定技术的首选应用（这一战略适用于专为提高已知流程的绩效而设计的应用），而不是去观察哪些应用能够发挥作用并予以大力推广，就会误入歧途。如果管理层选择了错误的应用，企业往往也不会改弦更张，选择其他可能成功的应用。例如，一家全球性科技企业推出若干个参与式工具，管理层认为这些工具将帮助公司的新员工迅速进入状态。但这一预想的用途从未实现，反而是公司负责招聘的员工开始利用这一工具来分享招聘技巧和传递关于特定应聘者及其资质的信息。可是，该公司仍有必要推广这项虽属预想之外但颇为成功的应用。

在 AT&T 公司，参与式技术的最佳用途是由一线员工发现的，他们将 Web 2.0 技术用于协同项目管理。公司管理层并未指定应用，而是通过开展宣传活动，启发员工去做进一步的尝试，从而扩大了参与范围。在12个月里，使用该技术的公司员工比例从65%上升到95%。

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