促进增长，基业长青

1. 渠道管理效率低，库存危机凸显。由于经销商层级复杂、数量庞大，导致企业对经销商的区域管理乏力、普遍存在权责不明的现象，再加上企业对经销商的奖惩措施不力，企业对渠道的管理效率低下。进入2012 年可以看到，中国经济开始告别高增长的模式，进入常规增长模式，但是多数企业的营销模式并未随着国家经济增长模式的改变而调整，企业营销模式与国家增长模式的冲突导致了此轮库存危机。其中，服装、汽车、家电等领域的渠道库存影响最为显著。预计中国汽车产量在2015 年将达到或接近3 000 万辆，2020 年达到4 000 万辆，而受到各大城市限购令、消费能力等条件的限制，中国汽车的产销模式将发生新变化，从而势必引发企业渠道模式的变革。

2. 没有足够合格的经销商。由于企业和经销商在战略共识和管理水平方面存在巨大差距，企业找不到足够数量且合格的经销商帮助它们拓展新兴市场。近年来，随着市场的逐渐成熟，对经销商的管理提上了议事日程。现在已经不再是“谁都可以做”的时代，在选择经销商方面，企业更看重品质和服务。

3. 销售组织与其他组织的接口关系模糊。过去，销售更重视新的销售和卖出产品的数量，凭借几个销售人员的“英雄”能力来支撑业绩，缺乏对销售组织与其他组织的配合。如今在扩大市场需求方面，单凭几个优秀的销售人员已经难以应对。以减本增效为目的的销售行为更需要来自组织内外的良性支持，这些支持来自于市场营销部、销售管理部、财务部、产品部等。

4. 粗放的跑马圈地时代的结束，精细化的客户管理时代的来临。从真实发展指数(GPI )来看，中国市场进入了一个新的拐点，随着经济的放缓，相对精耕细作的客户管理方式引发企业思考如何能够保市场，增强客户的黏性，延长客户的生命周期。过去，企业缺乏对价格的控制，导致不同经销商之间和不同渠道之间大打“价格战”，试图通过价格的掌控来削减成本。现在，越来越多在消费品和生产资料领域的企业正在向下延伸开发三、四级市场，并开始做产品的全生命周期管理。例如银行，以前是发卡，现在是做卡的整个产品线。

5. 缺乏标准的业务流程，数据共享不充分。随着渠道成员间战略联盟关系趋势越发明显，信息共享成为提高渠道效率的关键因素。但是大多数的企业与经销商之间，没有或缺乏数据共享机制，缺乏IT 平台支持业务流程，双方的数据不能整合，导致数据分析的效率低下，不能更好地指导生产及营销。

二、精耕细作、向下延伸的时代来临

目前，企业的销售管理已经走到一个拐点，随着新兴经济体经济增速也趋于放缓，全球经济下行压力持续加大，企业需要从粗犷的跑马圈地时代步入到精耕细作时代。一方面，企业对于一、二线城市需要从“打江山”到“守江山”，加强与客户之间的黏性，从单次的维护转为多次维护，延长客户的生命周期。另一方面，他们还要寻找新兴的市场，将销售体系向三线以下的城市延伸，甚至达到五、六级城市。

在销售渠道精耕细作、向下延伸的目标下，B2B 和B2C 企业对销售转型有着不同的侧重，B2B 企业的销售转型主要有以下五个重点：

1. 形成合理的市场布局和更有效的市场覆盖。销售组织需要提升从高端市场到低端市场的全面覆盖能力，优化市场经销商布局，更加合理地进行不同销售环节的分工与协同，减少渠道冲突。

2. 提高分销模式下的渠道透明度。企业需要建立更加规范的渠道管理体系，通过加强对终端的覆盖，加强对经销商的管理和渠道数据的收集，逐步提高分销模式下的渠道透明度。

3. 提高直销模式下的客户获取和赢单率。企业应该打造直销团队，覆盖高端市场，并建立面向高端市场和复杂产品的专业能力和搞好客户关系的销售能力，从而提高客户获取率和赢单率。

4. 提高销售的可预测性。企业需要优化销售体系内部的管理模式，建立总部、分部和一线销售人员自上而下或自下而上的销售执行和管理模式，提高销售过程管控能力和销售预测能力。

5. 提高销售人员的能力。销售组织应该打造专业化分工的销售队伍，形成可持续发展的人力资本体系，加快提高针对解决方案的销售能力。

而B2C 企业的销售转型，则主要关注以下三点：

1. 卓越的销售管理方法。B2C 企业可以通过采用“瀑布式”自上而下以及自下而上相结合的销售目标分解策略，提升目标设定的合理性、统一性、协调性，增强与市场的契合度，达成销售计划，从而扩大销售影响力和销售覆盖。而在扩张的过程中，利用卓越的管理方法，统一所有销售人员的语言，使大家站在同样的规范下理解市场，帮助销售人员合理地判断当下的机会。

2. 精细化的渠道管理。渠道合作增加了企业向市场延伸的触角，扩大了企业的市场触点和覆盖。企业通过对渠道伙伴的评估和筛选机制，可以将渠道伙伴进行分级，以优化渠道资源的配置。另外，企业还可以通过对渠道伙伴的拓展和培育优化渠道体系，并通过渠道政策梳理和考核激励，激发渠道伙伴的合作意愿和忠诚度。

3. 标准化的零售管理。国外优秀企业尽可能地将销售过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。企业通过建立售点要素管理机制和标准执行的管理机制，实现标准管理系统化。通过流程类的考核，包括有效覆盖、产品覆盖、产品展示、市场物料，有效利用提升零售终端的控制力。

市场营销转型，实现基业长青

下面我们再谈谈市场营销转型。前文所述的销售与市场营销之“痛”，投射在市场营销上的压力主要体现在四个方面：难以推动企业以领先于市场整体发展的速度增长，需要提高市场营销组织的效率;品牌忠诚度低，无力留住客户，需要提升市场营销方案的有效性;渠道销售过程复杂、不透明，缺少对最终用户与市场的掌握，需要加强渠道方面的管理;营销资金和资源投入的效益低，需要强化信息系统的支持。

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