为何说渠道为王？

再看外因

外因说起来很简单，只用一句话就能概括：中国实在太大啦!

在有些国家，这根本不是个问题，比如传说中只有一个警察，居民数量不足600的梵蒂冈，你准备铺几个终端去覆盖?而在中国，这个人口数量等于梵蒂冈的200多万倍的国家，你又应该铺几个终端去应付?在中国这样一个有13亿人口、几乎每种日用消费品都有超过百亿市场容量的泱泱大国里，渠道情况复杂到了极点。

中国营销渠道特点存在着显著的差异，在北上广深一线城市里，以大卖场为代表的现代渠道已经成为了市场的主导渠道，而在四、六线城市和广大的中西部，依然有着极为广泛的零散式的零售体系，夫妻店和合作社的模式依然坚挺红火。三到五线的城市，占据了65%的快消品份额。虽然中国的城市化进程在不断加快，但乡镇人口依然占绝对多数，换句话说，乡镇市场的份额也一样占据绝大多数。中国的渠道形态变化非常之快，新兴的渠道形式也正在源源不断地涌现。

当然，这也是中国市场的可爱之处，非对称的不止是民企和国际品牌，渠道信息和布局的非对称性也造就了遍地的机会，太多太多的小企业利用时间和空间的空当成就了自己阶段性的战术辉煌，而当真正的战略性企业开始发力时，这些所谓的在大市场里的“小经销”和“小终端”，自然就成为了争夺的前线。不过，中国消费者更加倾向于购买那些能给自己带来安全感的产品和品牌，这对国际性的品牌来说，仍然是一个利好性的消息。

从3A到3P

市场渗透策略是一个企业经营最基本的策略，也可以说是最朴实的策略。它重剑无锋，大巧不工，比拼的是耐心、细致、强大的执行力。更重要的是，市场渗透策略十分适合大型的跨地区型成熟型品牌和企业。

其一，渗透策略能把高空传播的资源最大化地应用。比如千人成本最低的电视广告，在投放费用相同的状况下，地面终端数量越多自然也意味着平均投放成本越低。投广告最怕什么?不是制作差也不是创意烂，是打了广告消费者到了终端后发现没货!

其二，渗透策略能有力地利用强势品牌成熟市场的优势，对周边未被完全激活的新市场进行辐射。水往低处流，渗透策略同样如此，在宣传策略到位的情况下，商品自然可以形成成熟到新兴市场的自然流动态势。

渗透，是一种动作，也是一种过程，最终的结果是侵蚀、同化、你中有我、我中有你。这个过程并非即时见效，但一旦完成，结果很难逆转。

生存

生存以上，生活以下。这是很多人的真实生活状态，企业也一样，尤其是那些在夹缝中艰难呼吸的小企业们。

它们都是名副其实的弱势群体，很多企业家都是白手起家，创业到现在长的十几年，短的两三年，完全不能和有深厚积淀的国际品牌相提并论。它们往往都在产业链的下游地带，也很难有完善的R&D体系和实力，更不要说投入天价的传播推广费用了。

在没有任何优势的情况下，靠的只有自己的双脚去跑，双手去亲力打造商业的机会，这个机会，就是前面提到的“渠道为王”的非对称竞争策略。以产品成本和质量为导向，以销售能力为核心竞争力的方针，最重要的是，本土的品牌也更接地气，更“地头蛇”，更努力也更踏实，把渠道这个单要素极致化彻底化后，的确，在这个特定的竞争时期，一定程度上抗衡了国际品牌的系统化的品牌体系。

高，实在是高。

高招可享一时之成果，是因为时代给予了这个策略生存的意义，市场营销中，不存在永恒的真理。

沃尔玛效应

这是一个奇妙的现象。什么是沃尔玛效应?

沃尔玛式超市的特征是挤压空间、提高效率、最终降低价格，而大凡生活必需品，随着物价的降低，总的消费金额会变小，总的市场空间也会萎缩。谁是沃尔玛效应的受害者?那些小店小渠道小终端们。当一个地区兴起类似沃尔玛这样的大型连锁仓储式超市后，周围的中小零售业态将面临着空前的灾难。

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