第三乐章：挖掘成功经验

最佳实践交流在青啤的推广非常成功，现在已经渗透到管理的每一个细节。我们的交流是多层次多维度的，有与A-B公司的跨国交流，也有与业内标杆和上下游企业之间的交流，但更多是内部的交流。青啤在这方面的风格就是“立即行动，持续改进”，在最佳实践交流上也是大力推动。在04、05年，公司推动青岛本埠工厂与A-B工厂的最佳实践交流，之后将交流立即延伸到华南，而且在后来进行青岛工厂与青岛外埠工厂之间的最佳实践交流时，又启动了华南内部工厂之间的最佳实践交流，交流的内容也不仅限于口味一致性和工厂运营效率，还延伸到产销支持和公共资源的利用方面。

最佳实践交流是一种非常好的学习形式，并且应该成为一种好的理念，一种积极的生活态度。企业千万不要把交流和会议看成是成本，而是看做投资，要求每次会议都要务实有效，将每一次会议视为培训，将每一次交流作为一个学习的机会。青岛啤酒致力于打造战略学习型组织，也就是每一个人、每一个职能部门、每一个单位都能够在理解公司战略的基础上，认识自身的短板，弥补知识和技能的不足，发现环境的机会，发挥自身的强项，并将好的经验毫无保留的贡献出来。既要有知识创新的激励机制，也要有人才培养的激励机制，让每一个人都可以毫无顾虑地展现自我，永不停息地吸取养份。与标杆的交流固然重要，日常化的互相学习也不容忽视。可以开设专门课堂，展开各式各样的在岗培训和交流，如小组交流和晨会互动，这些都能达到很好的效果。青啤已经用实践证明了这一切。

营销面对的是动态的变化的环境，因此战术的多样化很重要，但有时候这种差异化难免被放大。每一个区域都有不同的文化背景，每一个市场都有特定的发展阶段特点，因此需要对局部成功的案例进行提炼，使之具有普遍性。提炼工作更多要由营销中心的职能部门参与完成，这也是管理聚焦，建设“大系统”所要实现的一项重要功能。知识复制是高技术含量的工作，也是系统的工作。一个局部的成功案例能否上升为可资推广的最佳实践，需要与公司的战略和总体策略对接，需要分门别类地开发推广版本。“一刀切”和“切一刀”都是与精准营销原则相背离的。

青啤在华南获得成功的大客户模式，也经历了反复和发展的过程。对于大客户的作用，现在大家都不怀疑了，但如果简单地认为通过快速 植入一个大客户，从而建立区域的竞争优势，那是不可行的。大客户发展战略，是长期持之以恒要抓的工作。通常大客户是与企业的业务共同成长的，需要发掘、培养、激励和优化，要形成共同的价值观和结成长远利益的共同体，要相互适应管理的风格，更要实现企业管理在大客户中的延伸，这个延伸具体来说就是嫁接微观运营。没有嫁接微观运营的客户，就没有真正实现与公司的一体化运营。所以，青啤在广泛推行大客户模式时，要求各级单位的一把手要亲力亲为，要以人格的魅力、高度的热情、专业的力量来发展大客户。发展大客户既要有章可循，又要适时而动，既要有支持，又要敢于严格管控，既要感召，又要有博弈。

挖掘成功经验的背后，人力资源的保障作用是不可忽视的。对于快消品行业来说，人员流动率高是必须面对的现实，对于持续变革的企业来说，更要不断输入新鲜的血液。每一个人都有惰性，如果本人不想改变，不能适应组织新的要求，就会选择离去，这对组织来说，短期是一定有冲击的，但也是变革要付出的成本，是一种必然。如果变革是持续的，要减低冲击，就必须培养和储备人才，吸收有生力量。每年大量吸收大学生、从国际化公司引进人才、大胆提拔年轻人都是很好的人力资源策略，同样该人力资源策略也适用于营销中心的工作。因为无论在哪个部门，人的作用都是至上的。

在营销系统，商场如战场，讲求快速高效，因此倡导简单的人际关系最可行，只要有能力就可以上，甚至没有见过面也可以。选人、用人的标准首先是“说实话、办实事、求实效”：说实话是德，办实事是智，求实效是能。说实话是保证信息准确有效，是直面现实的气度，是反思力的最好表现，也是办实事的基础；组织大了，名堂也会多起来，容易产生不务实的行为，在这方面管理者要清醒；求实效就是一切用数据说话。对于营销人才的评价，也应该简单一些，以能力和业绩为导向。必要时可以进行火线提拔，毕竟商场如战场。

成功的经验有很多，差别就在于你挖掘的深与不深，借助人力资源保障转化的妥与不妥。一味地前行，忽略了成功经验的挖掘和转化，其“韧”反而只能成为“盲目”的领头羊，其原本应该有的演绎也只能消遁与无形。挖掘成功经验，让“韧”发挥其真正的实效，别为“盲目”额外买单。

组织变革应该是一种主动的成长性变革，同时更是基于战略需求的系统性变革，无论是对战略上的支持作用还是运营上的促进作用都具有重要意义。

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说出我的故事

第一乐章：摒弃与选择

第二乐章：有组织地改进

第三乐章：挖掘成功经验

第四乐章：系统性创新——创造变革

结尾篇：韧者长青

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