[原创]用价值观打造有战斗力的销售团队

勿庸置疑，即使在进入网络销售的时代，销售人员的能力依旧是所有营销工作中最重要的，也是最需要提升的，因为，是他们最终促使价值转移的产生。这一环节失败，前面一系列的营销管理工作将毫无意义，后续的客户关系也无从维护。

然而，中国销售管理的现实却存在重全局轻一线、重品牌轻人员的状态，对于一线销售人员的管理与关怀不足，导致在销售层面的管理依然是传统的“短期业绩任务”模式，导致销售人员的稳定性、忠诚度差，对自己创造的价值不认同，最终影响营销能力的弱化。

我们身边有很多这样的销售者，去年可能卖电脑、今年可能卖房子、明年可能卖金融产品，似乎跨行业的要求只是背会一些行话和专业词汇。而销售人员都是这样的：年轻、有激情、口齿伶俐、形象较好。很多企业招聘销售人员也是这样的标准。这些浅层标准的混淆造成了销售精英在中国的匮乏，中国销售人员的整体实力薄弱。

我们不难发现，在号称中国的硅谷内部——北京中关村海龙或者鼎好这样的电子商城，销售的本质和菜市场没有区别，这也是需要管理者去重视和思考的。

21世纪最缺的是什么？人才！尤其在销售领域，自古就有对业绩明星的崇拜文化。而在今天，随着组织文化与品牌信仰之间逻辑关系的清晰，运用科学的价值观管理，对于塑造销售明星和有战斗力的销售团队提供了新的思路，它和以往的“竭泽而渔”的管理方法不同，更强调持续性，更关注销售人员创造真正价值的能力。

以下，是运用价值观管理销售团队的一些新的方法。

1、培养你的“老戏骨”：这就要求管理者重视销售团队的流动率和人才培养的问题。

销售团队的人员流动率是比较高的，这和一个误解有关，即销售是年轻人的世界。其实不然，一家企业的销售系统如果员工如流水，销售明星如同影视明星常常变化的话，这意味着这家企业的销售智慧无法总结、产品魅力泛泛、品牌文化流失，更为关键的是，公司外显的文化底蕴薄弱，这也是中国许多企业的品牌信任度不高的原因。

在这里我们必须把销售管理者和优秀销售员的角色区分开，很多企业把优秀的销售员提拔为团队的管理者，这很可能是一个“双输”的做法。在实际的管理中，中国企业有一个管理文化误区——职业的成功意味着一定要有一个管理职务。做到营销总监或许是销售员职业通道的顶端。其实大量事实验证，一个销售明星不一定能胜任管理职务。这种管理文化导致了在一个组织系统中，销售人员地位比较尴尬，好像很重要，但又好像不重要。每个人努力期待的结果是跳出目前的工作。销售成了低级职务的代名词，很多销售员的名片都要冠以“主管”“经理”等头衔，与其说是争取客户的信任不如说是某种自我安慰吧。

另外，还有一个管理文化误区是“销售是年轻人的工作”。不可否认，销售需要激情和体力，但年龄不是绝对的限制，我们要知道，对客户而言，销售员的激情不是最吸引自己的因素，显示在客户面前最重要的销售品质是让人相信的魅力。如今客户的专业与甄别能力都非常强，个性化的需求比较多，这都需要有可匹配的销售人员。因此，在销售中专业与经验的作用更大，常年从事某一种产品与服务的销售人员是企业的一笔财富。

在国外，我们可以看到服务行业的老船长、老机长，销售店面里的老销售员，他们白发苍苍、精神矍铄、言语充满智慧，很容易抓住你的心。同时，拥有这样的“老戏骨”的销售员的企业，在外显文化上就体现了百年老店的风采。反观国内的企业，销售人员年轻化、无底蕴化、非专业化使百年老店成了一句平淡的标语。

我们完全可以设计一个符合销售实际需要的职业晋升通道，从入门级直到老戏骨级，并建立长效机制留住人才，这样销售队伍将会因为有熟悉企业、行业、产品、客户的真正的大将而显得战斗力实足。

同时，企业需要重塑内部的企业文化，让销售体系以自身的工作为荣，不去琢磨如何做到管理者岗位，如何退到内线，而是全心地历练不断成长，成为能够代表企业品牌的顶级销售员。

2、重视销售质量而非数量：关心不是一次买卖而是由此衍生的持续感受。

完成任务是销售文化中的主流，狼文化由此盛行，甚至为了完成任务不择手段的也有，这对于企业品牌的伤害是巨大的。

作为销售团队的管理者不是简单的数字的监督者，关注下属的访问量、走动量、成交量，而要关心这些成交量背后真实的原因是什么。

销售不是一次买卖的行为，它实际上涵盖了客户售前咨询、售中体验、售后服务反馈直到口碑相传等一个线性的过程。很多销售都在打点，缺乏成功经验的总结、成功模式的复制，因此销售活动只能是简单地重复，这是一个边际效益递减的过程。

重视销售质量，这是真正体现客户至上的准则，关注客户反馈量、投诉率，这将会极大地帮助我们提高销售人员的能力，赢得口碑、确立成功模式，最终让销售人员象累雪球一样地拥有自己的人脉资源，销售工作也将越来越顺手。

某公司营销进入困境，销售队伍扩大了，销售业绩下滑。当我们问到当初成功的原因时，慢慢发现以前做一笔生意是“做成一笔、做扎实一笔、一定让客户真满意了。”销售人员经常和客户沟通、亲自送货、快速解决一些问题。高的销售质量积累了原始客户群体。可是随着队伍的壮大，“数字考核”成了唯一的标准，为了拿到提成，销售人员各显其能把数字做出来，再也不用心在售后服务上。更可怕的是，有销售员开始靠忽悠客户来完成购买行为，这对组织和产品品牌都造成了很不好的影响。所以，改革的建议就是重新捡回以前的优秀的做法，并把考核方法丰富，不单纯以成交量为标准，加上客户满意度、投诉量等指标，另外弱化了以往不完成任务就处罚的做法，根据客户的口碑加强了激励的措施。比如，如果一位老客户推荐了新客户，那么新客户产生的新业务提成比例会稍高一些。公司营销系统弱化了狼文化的色彩，强化了稳健与诚信文化的因子，在一段时间后，公司的营销组织又一次焕发了生机。

3、重视专业而非靠“口才”：销售员不是说相声的。

口若悬河似乎是销售员的看家本领，专业词语、行话以及诱人的承诺，一套一套地说个不停，却往往给客户一个警醒——“小心忽悠”，你越热情，和客户的距离就越远，结果可想而知。

客户的专业水平越来越高了，在购买之前他们一般都进行了一定的了解和调研，这就要求销售人员不能仅仅作一个口齿伶俐的三脚猫。

销售员不是说相声的，口才需要的是专业能力。

销售员不仅需要了解所销售产品或者服务的构成，更要了解一些行业的信息，帮助客户分析他们所能获得的价值，一句话销售员需要担负起咨询顾问的角色。从“卖”者变成该产品或者服务的“专家”。这才是高层次的销售。

忽视专业培训的情况是比较普遍的，往往只是教一些最基础的东西就把销售员扔到市场上。就拿中关村电脑市场为例吧，所有的销售员的销售行为几乎完全一致，没有代理商的文化也没有代理品牌的特色。

“先生，买笔记本、台式机、数码相机？”

“我们这里有IBM、索尼、宏基、联想。”

“我们卖的都是行货。”

“这笔记本双核CPU、 1G内存、120G硬盘、独立显卡、康保光驱、迅驰技术……”堪比说相声的贯口。

大牌子就讲品牌，小牌子就讲性价比，说了半天还是没有打动客户。为什么？一是缺乏对客户的专业判断；二是缺乏对产品的专业了解。所有的销售员都是泛泛而论，真让那些生产厂家的广告费白投了。

外资银行的销售在“专业”上的做法值得我们学习。银行产品的同质化是很严重的，这对销售带来的挑战就更大。那么如何构建更合理的产品组合推荐给客户，并说服客户，这不仅需要口才，更需要对产品的深度把握，对客户财产的分析以及对客户生活习惯地把握。这也就是外资银行一来就能把中国的高端客户抢走的根本原因。

4、重视过程而非结果：好的过程就能产生好结果。

销售团队的领导往往由于自身能力的强悍而变得尤其崇尚结果，笔者经历过不少营销组织，结果导向是营销组织价值观的最强势导向。这造成了销售团队个人英雄主义盛行，忠诚度低、成就感差的状况。这很像《天龙八部》中一个叫星宿海的门派，弟子间互相残杀以博得上位。销售团队的现实没有小说那么血腥，但残酷程度并不差太多。

某公司为了防止销售员携款潜逃，所以全国销售网络用的都是同乡子弟兵，所谓知根知底嘛。可是时间不长，这些子弟兵就干不下去了。一调查，原来那些从一线提拔的销售主管、大区经理依然沉浸在以前销售的状态里，自己到处跑销售。把这些新人派到一个地方后，给了一张地图和业绩考核表就不管了，每个月的例会就是问任务完成情况与训话。这造成了新兵们孤独感特重，对于未来感到渺茫和灰心，于是纷纷打道回乡。

当问及这些主管们的时候，他们还没有认识到自己管理思维的问题，反而坚持自己是这么过来的，抱怨现在的年轻人不能吃苦。

后来我们给主管们和大区经理们进行了相关的团队领导训练，让他们的心理角色从销售明星转为一名团队领导者。让他们走一线时不去管业务而去管人，关心这些下属，提供支持和帮助，更分享自己的心得经验，在业务的过程上进行指导。一年后，这些大区经理发现，以往自己担负的80％任务压力，现在由一群团队成员共同承担，而且做的更好更轻松。

销售是一项追求双赢的活动，不仅是和客户的双赢，更是销售团队内所有成员的共赢。只有好的过程才能产生好的结果，管理者要真正关心销售员的行为，到一线去，帮助他们形成良好的行为规范，授人以渔，通过一个个正确的过程走向真正的成功。

综上四点，是针对我国销售管理现状的共性问题提出的新的管理思路，其实就是转变一下长久以来的某些管理价值观。企业文化管理不是务虚的管理，其作用主要体现在对价值观的管理上。

销售管理是重要的管理，在某些企业甚至起着“一”的作用，销售市场如同战争中的地面战场。不论通过多么有效的品牌管理、营销管理占领了制空权和制海权，缺少销售团队的地面占领，将会从根本上弱化胜利成果。

在市场中，没有伟大的管理者，却有伟大的销售员。为何？因为他们是价值的最终交换与实现者。行业有区别、产品有差异、品牌有个性，这都决定了销售员不是一个可以游击在各个行业的标准件，不是几个专业词语、概念和工装就可以武装起来的。这需要管理者真正做到以人为本，关注员工的忠诚度、团队的凝聚力，做好这些，执行力的提升只是水到渠成的事。

以上，仅是对我国销售管理者的一点建议。

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