品牌资本是一种感观

什么是品牌资本

品牌资本是一个组织或企业说的一切、做的一切，以及它自身有形或无形的一切。出于同样的原因，品牌资本也是一个组织没有说、没有做，以及它自身不具备的一切。

我经常看到在品牌概念中存在的一些疑惑和误解。比如说，穿一件带有商标的衣服，或者戴一顶写有商标的帽子，并不一定构成品牌塑造。商标不是品牌。商标是一种宣言，是一个品牌在视觉上的代表，并不一定与品牌资本结合在一起。也许这个差别很小，但是对于正确理解品牌资本的本质非常重要。

品牌资本是一种感观，是人们对某个组织的感受和意识。它是流体的，而且会一直如此。一个积极有力的品牌标识会直接转换成在商务环境中的成功。这是因为在今天动态的商务环境中，成功往往来源于感观。那些被认为产品优越、质量上乘、企业责任感强、工作环境优秀的组织，不论企业还是个人，都愿意与其合作，为其工作，或者购买它们的商品和服务。

最根本的底线就是一个组织的成功取决于人们对它的感受，包括企业内部和外部。“品牌意识”、“形象”、“定位”，是现在常用的界定人们对一个组织的感观的词语。不论你喜欢用哪个词语，使你的企业在公众中形成良性影响对于一个企业的成功起着关键性的作用。

我发现测试企业对自身品牌资本的感观是非常有帮助和有力的。尽管一般来说这是一个耗费较大的命题，但是几乎每次都会为企业带来品牌资本方面的收益。换句话说，有很高的投资回报率。测试是由企业外独立的市场调查组织所做，所以比较客观。它们会作出一系列的质和量的调查，从而得出支持企业品牌资产的框架，以及引擎品牌资本的组成元素。

品牌资本的建立

在品牌资本建立的过程中，尽职尽责的调查至关重要。第一步就是明确最终目标是什么，是增加销售量，还是通过提高品牌的知名度从而提高销售量？或是提高员工保留率，鼓舞员工士气？抑或改进企业内的IT系统，比如ERP和CRM?

确定目标之后，就要考虑企业的愿景、目标和竞争对手。这时企业必须分析自己在哪些方面成功或不成功，比如说，是通过减价达到销售目标，还是通过提供优质的产品及服务达到销售目标？同样，也要分析竞争对手在哪些方面成功或不成功。

通过这样的调查所获得的收益当中，有三项最为关键：观众矩阵(audience matrix)，话语平台(messaging platform)和成功定义(definition of success)。

观众矩阵指的是企业对外宣传所应该对准的人群。一般来说，观众矩阵包括首要目标群体（那些真正作出购买决定的人）、次要目标群体（对作出购买决定的人有影响力的人或实体）和再次目标群体（可以直接或间接影响购买决定过程的人或实体）。了解了目标群体的工作、生活环境之后，就要创立一个话语平台。这个平台必须达到两个基本目标：第一，话语必须简单、直接、易懂，并且能沟通企业所希望沟通的信息。第二，在保持整体一致性的前提下，话语也要灵活，允许有个体化的空间以适合观众矩阵里的任何一个群体。企业往往试图传达很多话语。事实上，一个话语平台应该只传达少量信息，三到四个就足够了。原因是少量话语有利于保持信息的一致性，不论是对内还是对外。创立话语平台之后，需要明确企业所要完成的目标是什么。这也是调查过程中首要的，也是结果性的议题—成功定义。尽管目标说起来很简单—增加销售量，选择工作候选人，或者减低员工离职率，但是即使简单的目标也分好多层，所以要达到目标，必须衡量每一个可以确定的层次。

围绕品牌资本的机构转型

为了更直观地说明品牌资本的建立对于机构变革管理的影响力，我愿与大家分享一个我亲身经历的围绕品牌资本的组织转型案例。几年前，我参与了一家名为Day & Zimmermann Group的公司机构转型与变革的策划和实施。这家公司是一家业务遍布全球范围的多元化服务提供商。历史上，这家公司由数个服务提供商组成，每个提供商独立运营，包括独立的商标、名称、销售和市场策略。这家公司在各地子公司的结构中只是“持有者”，每个运营单位都有自己的决定权。

在实现转型之前，这家公司面临的挑战是：运营单位经常为同一商机互相竞争；这些运营单位合作的机会因为在市场上不同的形象（不统一的品牌形象）而微乎其微；各个运营单位没有整体企业的意识，只有孤身奋战的意念；缺乏话语的一致性。

管理层给我们的任务是将公司由独立商业实体的集合转变为一个统一的公司，这样公司就能有效地发挥各个运营单位的优势，并在市场上有统一的形象，即一个可以与任何提供相似服务的机构相匹敌的全球服务供应商，而且是比同行更有竞争优势、拥有更强大品牌资本的机构。
我们所面临的最大挑战是每个运营单位的领导都不愿意放弃他们对单位的控制。

从我的亲身经历来看，变革管理要实现组织价值取向的改变，不仅仅停留在各部门功能的优化上。在具体战术方面，我们落实了以下任务：统一所有运营单位在同一个商标下运作，综合各个运营单位提供的服务介绍文档建立一个统一的话语平台；创立并落实内部沟通体系来识别具体的企业目标和愿景，并准确地向雇员传达企业的关键话语；强化不同运营单位之间的协同意识。

实施这些战术的过程在本质上改变了各个运营单位的领导们根深蒂固的思想。而提供给他们一些收益来弥补他们所认为失去的权利就显得非常关键。提供给他们的利益包括共享的市场资料、更加协调的公关支持、内部沟通系统，以及其他市场资源的使用权。

这次组织转型本身就是一个品牌资本塑造工程。如前面所说，它是一个持久的过程。这家公司改善了市场定位，开发了新的市场，不论是从地理位置上讲，还是从提供的服务种类上讲，运营单位的领导和雇员都有了较强的协同作战意识。从更深的层次上讲，通过此次变革管理，这家公司逐渐从销售导向的公司文化转型到了市场导向的公司文化，通过提升品牌资本来捕捉“高价值”客户，实现了业务的可持续发展。

机构转型中的商业领袖

我在上述机构转型的管理实践中还有一个深刻体会，即企业内部的商业领袖是品牌资本塑造至关重要的一部分，也是变革管理和机构转型的成败关键。品牌在企业外部和内部皆存在，如果改革成功，那么内部和外部的品牌形象应该是一致的，这就是企业内部商业领袖的首要任务。他们要使自己的团队对机构品牌充满热情，他们要选择沟通平台，并且用于每天和雇员之间的交流。我们所期望的是雇员会被感化而同样对机构品牌怀有热忱，并且将其注入与顾客的交流中。

无论一个企业的对外宣传多么有效，企业形象最有力的决定因素是企业的雇员与顾客之间的互动交流。如果这种互动交流是正面的，与对外宣传的话语是一致的，那么品牌资本塑造也就在成功的路上了。若非如此，顾客会产生对企业认知的不和谐音符，导致顾客不信任企业对外宣传中所传达的信息，从而降低顾客对企业的感观。

当企业内部的商业领袖一起合作，他们所能带来的改变大于各部分的总和。变革的目的性和合法性由于领袖们的联盟而更强。当雇员看到他们的领导改变时，他们会意识到自己也需要改变。这样变革的益处最终会波及市场。归根结底，就是要在市场上建立“推”和“拉”的影响力。

全球化时代的品牌资本维护

现在有很多跨国公司，因为各地文化上的差异，其分支机构会采用不同的传播及交流策略，同时又苦心经营力图保持统一的企业文化。这听起来是一个悖论。跨国公司怎样才能均衡这两个因素呢？

首先，我不同意一个说法，即全球化时代的跨国公司在传播策略方面应该因地制宜而企业文化则保持一致。我坚定地相信，不论在什么地理位置，一个企业的传播交流策略应该是一致的。交流策略包括许多因素，包括话语平台。若要建立真正的国际品牌，这个品牌在任何地方必须是相同的。可乐在世界各地都是可乐，麦当劳也是如此。只是落实的细节有所不同。

北京的麦当劳也许会有其独特性，因为它提供的菜单可能与纽约的麦当劳有所不同。但是这始终是麦当劳，其菜单的主题—汉堡、薯条是相同的。麦当劳对自己的菜单做了细节方面的处理，以适应相应地区的文化。

至于企业文化，根据我的工作经验，在不同的地区保持一致的企业文化非常困难，有时甚至是不可能的。企业发展得越大，加入这个企业的人就越多。虽然企业努力地建立共同的价值观和意识，但是要建立一个满足所有文化、背景和地区期望的统一价值观非常困难。

我不认为这个挑战有简单的解决方案。企业应该明确共同享有的品牌资本的重要性，并持续地将其核心话语传达给雇员，并强调公共意识的益处。

我们可能已经意识到，无论是机构层面的传播策略，还是管理层与雇员之间、人与人之间的有效沟通，除了我们前面讨论过的原则之外，也许最重要的人际交流课程是我们的父母所教给我们的：怎么想让别人对待你，就去怎么对待别人。

（本文作者大卫·弗利德为DFI Corporate Communications Inc总裁，兼任美国天普大学传媒学院副教授，曾在美银证券、强生、宝马、培基证券等大型机构担任战略媒体关系总监）

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