AMT咨询王鹂 葛星：系统只是PPG的核心竞争力的一个平台

2007年12月至2008年2月，AMT咨询服装行业研究中心竞争力调研小组对国内100多家服装企业进行调查后发现，几乎所有的企业都把速度竞争战略置于优先地位。通过进一步的分析，发现国内许多服装企业在转型的过程中走很多的弯路的原因在于，没有想清楚三个根本的问题：

第一， 公司发展的目标到底是怎样的？或者说近期的目标是什么？是要成为一个生产加工的品牌（比如裕元工业、兴昂制鞋）？还是成为一个营销品牌公司（比如耐克）？还是要成为一个零售品牌公司（比如H&M）?还是要做整个供应链的品牌（如ZARA）？抑或是成为采购品牌公司（比如香港利丰）？这是公司战略要考虑的问题。

第二， 一旦公司有了一个明确的目标之后，需要通过什么样的途径、借助什么样的资源去实现呢？这就是我们所说的一个稳定的、可积累的架构。否则，一个企业家将会是空想家，一个明确的目标将会是空中楼阁。那么在整合这些资源的过程中，方法和途径就是艺术与科学、聪明与智慧的结晶。我们通常所说的商业模式、IT应用架构、业务流程就在这个层面体现出来。企业与企业之间的竞争力差别就在这里。这是公司运营要考虑的问题。

第三， 长青企业考验企业家和企业的耐心和毅力。再好的战略，再明确的目标，再完美的商业模式，如果没有足够的资源、耐心和毅力去坚持，即使能取得成功，那也一定是昙花一现，不可能成就百年基业的常青企业。

在这个假设的前提下，AMT咨询服装行业研究中心竞争力调研小组将PPG这个新兴的服装网络营销模式与其他四种模式（即传统模式、ZARA模式、ITAT模式和NIKE模式）的企业核心竞争力进行了比较分析。

以速度致胜的企业可以获得诸多收益。在这种思想的指导下，很多的企业在外销转内销的转型创新过程中过渡的迷信和自大。导致的结果是在企业发展过程中心力交瘁。

供应链最核心的三个指标就是质量、速度和成本。对服装行业企业来说，还要加上库存和缺货两个。服装企业要在这五个指标中平衡资源。PPG则选择了以网络营销的模式来运作，虽然在运作的三年时间中，遇到了各种各样的困难和阻碍，但是正是由于公司的核心领导者所思考的PPG的目标，公司发展的架构和坚持不懈的努力，获得了风险投资的认可与支持。在分析PPG的核心能力的时候，AMT咨询服装行业研究中心竞争力调研小组从客观的角度分析了PPG核心竞争力，分析结果认为，IT系统只是PPG核心竞争力的一个平台，为PPG可积累的发展提供了一个稳定的架构，但这绝不是PPG的核心竞争力。

一个明确的目标：服装网络营销的领导者

PPG给自己定的目标很明确：快速、低价高质量的为消费者提供服务。

以速度致胜的企业可以获得诸多收益。PPG认为，把直销和“中国制造”结合起来，既能省却大量渠道费用，又能有效缩短库存。因此，在传统企业越来越多地向上游发展，控制上游面料厂、制衣厂时，PPG却反其道而行之，将面料生产、成衣加工、物流等环节完全外包出去。毫无疑问，这种方式使得建立一家服装企业的成本比传统方式要低得多。

而直销的模式，则来自“学习标兵”Land’s End。成立于1963年的Land’s End一直为其邮购客户提供传统样式的经典休闲服装，其主打产品也包括领尖带扣式男式牛津衬衫。1995年，该公司成为第一批选择互联网作为分销渠道的企业之一。因为直销省却了传统服装多重渠道的费用，Land’s End的产品能够更便宜，这也成为其长盛不衰的原因之一。因为生产基地在中国，Land’s End也避免不了传统企业的库存问题：它必须提前90天甚至180天向中国采购，这会占据大量的现金流。

PPG在成立之初就明确提出，PPG的产品都要做到7天的库存周期，成为全球服装行业的标杆。目前，虽然工厂的生产需要45天的时间，但是事实上，PPG的先进之处就是把在生产线上的产品当成是流动的库存。这种方式的做法是，尽管生产周期是45天，但是PPG要求代工工厂分批交货，并且提前两周就开始预售产品。如此一来，根据所获得信息，PPG还能及时调整还未生产的批次的数量，追加或者减少订单。

一个持续的、稳定的、可积累的架构：用IT做运作平台

PPG从创立伊始，就将公司的商业模式建立在IT平台之上。

PPG这家位于上海的网络及目录服装销售公司。它被称为“轻公司”的典型代表———除产品设计、仓储和市场推广由PPG负责外，一切可以外包的环节PPG都选择了外包。除了将上游环节外包出去，PPG只是开发出一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。

起步时，PPG的资金也足够开一家做衬衫的工厂了，但是它的创始人很清楚PPG整套系统的优势不在于生产与研发，而在于建立在一个完整的数据库系统上的明确营销。所以它要把所有力量投入到呼叫系统、目录销售的队伍建设中。

为了让供应链上的所有信息快速有效地连接，PPG在建立之初，便致力于建立一个强大的IT网络平台——将前端的呼叫中心和后台的采购、设计、仓库管理等系统连接在一起。如此一来，从采购到发货的所有流程，都可以通过系统看得一清二楚。将PPG变成一个“数据库”，使得供应链能够快速运转。同时，市场部门也能够看到从订货量到采购、发货等的一切信息，对订单进行动态调整。

在今天看来，PPG采用近乎冒险的营销模式为它提供了迅速切入市场的机会。PPG不开设任何一家线下的门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。PPG的“轻”，除了体现在生产链条，还体现在渠道上。和传统服装企业的渠道相比，PPG的轻型渠道可以省去大量的库存成本。以互联网和呼叫中心直销的模式却无需在线下的门店铺货，势必减少了PPG的库存风险，而库存的减少也被PPG精明地用来构建自己的特殊优势。

为了实现全数字化管理，PPG拥有一个庞大的信息数据后台，对所有原始数据进行了保存，并且，它的数据拥有一套模板，除了客户的姓名、年龄，还有联络方式以及历史购买记录等。通过这些客户记录，PPG可以相对准确地分析哪些产品会在未来成为销售热点，如何投放更多的营销资源。

然而，由于发展速度过快，PPG的供应链上出现了不少问题。在供应链系统上，Zara无疑是一个典范。因为“它很了解消费者需求，对所有消费者都能做出一个快速反应。”从一个新品构想到上市，Zara能在两周内实现，而这种效率是基于一个循序渐进的完善平台和具体操作的大量经验。这是PPG在今后工作中要重点学习的地方。

坚定不移、坚持不懈：持续营销和风投支持

对PPG这样一家试图以互联网的模式来重新定义传统服装业的公司来说，拥有一个完美的“数据库”只做到了成功的一半，在具体运营上，仍有大量细节需要不断完善。 特别是，由于PPG没有专营店，完全依赖消费者通过网络和电话进行订购，每一次的购买体验都将成为对PPG的口碑检验，也极易通过互联网特有的“社区式”传播形成放大效应。因此，它比传统企业更需要口碑营销，也因此，来自这方面的风险将更大。比如有消费者抱怨，已经订购完PPG的产品之后，仍会被告知突然缺货的状况。

PPG还有一些类似这样的不完美之处，“一个成立两年的公司，它能做到多完美？这是一个摸索的过程。PPG现在花了很多时间在销售预测上，就是想避免顾客再碰到这些（缺货）情况。”从传播策略上来讲，PPG基本上采用的是类似“脑白金”广告投放的“史玉柱式”策略。这对于尽快培养消费群体，迅速确立市场壁垒，的确具有较为明显的拉动作用。

数据显示，PPG去年的广告投入是4个亿，而销售额“不会比这个数字更高”。相比之下，美特斯邦威一年50亿的销售额，广告花费才1.5个亿，海澜之家一年10亿的销售额，广告费不过六七千万。这“过高地估计了自己的能力”。“实际上，PPG公司的本质还是服装，互联网、目录册和电子商务只是一种营销手段。服装业归根结底靠的是积累，需要花一段时间来做这个事业，不能太过激进。”

PPG对广告的投放，前几个月的时候，会有比较高的关注度。但之后会不会有广告疲劳呢？恐怕无法避免。作为一家以数据处理为核心竞争力的公司，单靠数据作为唯一竞争力仍然是脆弱的，必须要有好的产品支撑。数据分析无非是一个保障和工具，并非是一个服装企业的实质。比如ZARA，它同样具有非常好的数据系统，但它的核心与基点仍然在于做出来的产品。一个有生命力的品牌，它给消费者提供的最终还是产品。因此，高度密集的广告轰炸战略不足以抵消PPG可能存在的短板。

PPG要保持持续的核心竞争力，必须消除它可能存在的短板，比如，由于它非直接控制产品生产，对质量的把握具有不稳定性。另外，它不是一个产品研发型企业，现在去看它的网站，其衬衫、领带、西裤的款式还非常有限。传统的服饰企业要进行网络营销，必须有一个“养”的过程，通过长期、渐进式的培养，人力资源、组织机构、客户市场的培育，最终使网络营销成为一个体系。

因此，对于PPG来说，现在要做不是急速的扩张，而是要夯实基础，在供应链的流程管理细节上下功夫。而IT只是一个平台，IT模式永远都只是商业模式的追随者和支持者。其他四种模式的成功之道或许能让我们看到PPG的未来。

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