论当前民营企业营销体系普遍存在的问题

因为从事企业咨询的缘故，本人有幸对几家中国民营企业提供管理咨询服务。在实际工作中，发现这些民营企业无论规模、业务差异多大，其营销体系普遍存在一些共同的问题。以本人最近提供咨询服务的A公司为典型个例。A是国内一家民营日化产品制造商，建有国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、保健品的研究、开发和产销基地。公司拥有数百个营销公司，员工达到数万名，大学生、研究生、高级工程师、专家比例超过30%，历年来保持年均40%以上的增长速度高速、健康地向前发展，已经成为本土日化行业的领军品牌。

A公司主要经营的有化妆品、家用洗涤品、保健品、酒类、皮革制品、家具、房地产、物流八大系列。自成立以来，A公司获得诸多荣誉，更是连续几年成为央视广告黄金档的常客。

然而，就是这样一家看似前途无限的企业，其老板碰到了企业发展的困境。由于A公司是该老板一手成立和发展起来的企业，公司早期的成功早把老板塑造成了一个神一样的人物，公司上下，除了老板，没人愿意决策和做主。老板在公司里听不到反对的声音，任何较为重要的决策，管理层都置身事外，只让老板一人决策，事实上形成了一言堂的管理现状，老板成了企业里最累的人。这种一言堂，除了让老板身心俱乏、不堪重负，更重要的是，养成了下属的倚赖懒散、不思进取，缺乏群策群力的后果造成了营销体系许多问题的存在。

问题一，营销组织结构臃肿，信息传递和决策效率不高。对营销体系的问卷调查发现，大部分被调查者认为A公司管理层级过多，官僚化。从总部销售部开始，到达一线促销员，销售管理分为销售大部、片区、省区、市区等若干层级。基层销售人员建议对某些市场宣传促销时，需要经历层层批示，到总部批准下达时，早已错过市场时机。更有基层销售人员要求核销费用时，不光需要销售体系的层层批示，还需要财务体系的层层批示，两个体系多个部门的层层上传下达，流程复杂，时间漫长，让基层苦不堪言。在发现层级过多的同时，也发现存在比较严重的多头管理现象，员工反映有时遇到多个部门多重管理，增加内耗，降低效率。问卷同时发现，销售信息和数据不容易获取，且相关部门的合作性差，这就造成组织结构不够通畅、合理、和有效率。探究相关部门不合作的主要原因，岗位人员变动频繁排在首位，这就提醒我们岗位调整不宜频繁，人员的稳定对部门间合作很重要。最让我们印象深刻的是，被调查者以压倒性的多数认为部门设置过多、分工过细是公司营销组织结构存在的主要问题，尤其认为市场、销售和客服应该统一为一个整体管理而不是分开独立管理，也许老板在成立这么多部门时的初衷是希望各部门专业管理、各司其责、高效运作，却没有想到部门设置多、分工细反而导致了各部门对牵涉多个部门的事情有利益时抢着管理，没利益时互相推诿，造成事务处理的效率极其低下。

问题二，营销策划欠佳，品牌定位、市场研究不完善。调查反映，有些品牌定位低端，实际面向顾客价格并不低，而且包装质量不好，应该主要走流通渠道，使价格进一步降低。公司推出的新品，其品牌概念宣传的不清楚，销售人员对面向中端还是高端顾客有混淆，更有相当多的被调查者认为，这种目前走流通渠道的新品应该被定义为终端产品，提供有力的终端支持，终端产品整体形象需提升，价格也需提高一个档次；流通产品突出价廉物美。访谈中许多人认为公司最强势的主打品牌，终端产品，定价过低，例如2倍容量的洗面奶比1倍容量的妮维娅甚至非主流品牌还低，这么好卖的产品应该被定位为优质、平价而不是优质、低价。这个观点正是对“终端产品整体形象需提升，价格也需提高一个档次”的有力证明。

问题三，营销推广欠佳，传播途径、媒体选择不合理。调查发现，虽然公司总体传播的投入已经饱和或密集，但分配到各种传播途径的比例需要调整，最典型的例子，做央视的广告耗资巨大，对销售的拉动作用并不明显。认为公司广告效果不错和广告频率合理的被调查者不到四分之一，有力的说明各传播途径的投入比例需要调整。大量的访谈中员工认为，公司的传播媒体和方式单一，甚至有时错误。反映传播方式错误的言论有：央视广告效果一般，特别是这次花巨资赞助的×歌赛；产品宣传应配合定位人群，选择收视率高的平台，起到良好的宣传效果；×××的广告滞后于市场，应该在更早的5月份而不是7月份投放；广告在有经销商的城市没有投放，没有经销商的城市却有投放，造成播放了广告的城市产品买不到，能买到产品的城市广告没跟上；广告表达的意思不太明确，没有条理性，不能体现出主推什么，且没有持续多长时间。广告要切合市场上的产品推广，在没有铺市率的情况下做广告，顾客在市场上见不到产品，广告效果就不会好。反映传播方式单一的言论有：一味的高空投放，存在消费者审美疲劳的可能，加强终端建设是关键；央视固然是传播的重要平台，不过现在地方媒体也很强势，部分省份传播效果好于央视；应该在地方台加大广告投放力度和密度，季节性产品应选用不同的形象代言人；直接在终端网点投入广告可能最直接有效且成本低；应该电视，广播，杂志，广告牌多管齐下，增加终端的赠品推广、 与消费者互动活动；目前终端宣传不足，地方台、地铁、电梯、车身、店招等平面广告，楼宇、卖场终端视频广告欠缺。

问题四，渠道管理欠佳，部分地区冲货现象严重。大部分的被调查者认为产品促销力、价格执行力、渠道竞争力不太乐观，而且营销网点的区域分布也不太合理。有些地区冲货现象严重，经销商利益受损害；有些地区存货和资金管理有问题；现行的渠道合同内容太旧，分解太细，不合时宜；隆力奇覆盖的终端卖场不够强势，流通经销商的数量和质量有所欠缺；尤其需要注意的是，公司定价体系不完善，有些基层销售人员报给经销商的价格与总部下单员的价格不一致，总部的批发价格、经销价格、零售价格应该分类完整，合理定价，不宜乱改；

问题五，基层销售人员管理欠佳，缺乏培训，工作热情不高。相当多的销售人员认为自己报酬偏低，公司奖罚标准不太公平公正，激励制度不合理；经理层人员频繁变动，政策不连贯；基层销售人员看不到美好预期，工作热情不高，这种激励机制的不合理主观上导致基层销售人员缺乏积极性，外在的表现有不重视货架份额、陈列效果等。从培训上看，得到培训的销售人员数量不多，而且效果一般。一方面，公司高管担心销售人员流动性很大，出钱培训怕他们跳槽流失；另一方面，各地市场不了解总部操作思路，盲目上马，执行不力，这种培训的缺乏客观上导致基层销售人员欠缺营销技能和管理技能，对总部的营销策略执行力非常差。

问题六，经销商选择和管理欠佳，经销商质量不高。调查显示，目前经销商质量参差不齐，以纯流通经销商多，终端运作和服务意识不强，某些地区的经销商缺乏终端实力或相关化妆品经验。经销商是销售体系中最容易出问题的环节，需要给予相当的重视。

问题七，客户服务欠佳，经销商满意度不高。让经销商不满意的典型行为有：经销商投诉时，没有专门统一的客户服务窗口对口；公司与经销商的返利返点结算不定期，长时间拖拉让经销商不满意；公司与经销商结算时，对帐单凌乱；经销商进货容易退货难；有冲货、价格乱现象，损害经销商利益；渠道合同内容太旧，分解太细，不合时宜；基层销售人员报给经销商的价格与总部下单员的价格有时不一致；各季节促销方案出来，之后很快变动，经销商只能等待观望；公司向经销商承诺的政策多变，经常不兑现。

以上这些，是本人在民营企业咨询时普遍碰到的问题，具有一定的广泛性和典型性，特整理和归纳出来，希望对各民营企业有一定的参考警示作用，以此达到“有则改之，无则加勉”。 

 作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010－58671818-291/132

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