海王星辰：成功上市，前景不明

太阳底下无新事。

2007年11月9日，中国海王星辰连锁药店有限公司（China Nepstar Chain Drugstore Ltd.）登陆美国纽约证券交易所，融资3.34亿美元，股票代码为NPD。

作为中国最大的药品零售企业，海王星辰连锁药店有限公司（以下简称海王星辰）成为第一家在纽约证券交易所上市的中国内地药品零售企业。这个“第一家”意义非比寻常。当沈阳三生、同济集团、昆明圣火、药明康德等制药企业在美国上市的时候，药品零售企业基本上只有被“调配”的份，而现在，不仅仅是因为海王星辰备受争议的OEM做法，而且是因为其顺利地与资本市场嫁接，让药品零售企业“终端为王”的口号喊得越来越响亮。传统OTC营销的药厂，渠道、店铺的路径正在悄然发生变化，药品零售企业、药厂以及其他商业渠道都在主动或者被动寻找自己在这个产业链条中的位置。

而海王星辰在某种意义上，则更像那个坐标系中的原点。

不得已的挑战

1995年，海王星辰的前身深圳市海王星辰医药有限公司成立，其名字取自“宇宙星辰”和“星罗棋布”之义，希望能将自己定位为“健康＋专业＋便利”的健康药房开遍全国。经过十几年的发展，截至2007年10月底，其在全国的店铺数量已经达到1790多家，而且这一数字还在增长，高峰时，平均两天开一家新店。目前，海王星辰在深圳以外的药房已经占到了其整体药房的三分之二强。

业界普遍认为，海王星辰之所以能有今天的盘面，原任总经理朱丹功不可没。实际上，在朱丹担任总经理的2002年、2003年，海王星辰的营业额已经达到了10亿元，2004年之后达到了12亿～15亿元，但是海王星辰依然面临着诸多问题。

“那时海王星辰在市场管理、内控管理上有很多问题，所以需要提高内部造血功能，需要提高自身的免疫力。其实在高盛入主之前，OEM这个话题已经被海王集团提了出来。”熟悉海王星辰的营销专家冯建军说，“母公司海王集团对海王星辰的盈利能力提出了质疑，他们分析后发现，一级代理品牌根本不赚钱，如果需要获取更大的利益，就需要将一线自主品牌的份额增大。”

众所周知，在连锁业态下，单体药店其实是不值得关注的，只有药店数量达到一定规模之后，规模效应才会产生。海王星辰一方面需要获得资金来迅速扩大店面网络规模，另一方面又需要确保管理得当以提高利润。虽然早在2002年，海王星辰就与美国专业药房排名第一的美信（Medicine Shoppe）结盟，将美信先进的专业药房管理技术引入中国医药零售连锁行业。但是，资金链的问题一直困扰着海王星辰。特别是系出同门的海王生物出现重大亏损，让全球著名投资银行高盛进入海王星辰变得顺理成章。2004年9月，高盛与海王星辰的大股东海王集团签订了4000万美元的直接投资协议，海王星辰也因此成为国内首家接受境外直接投资的中国医药零售企业。“合作之前，海王星辰就明白，在完成全国性布局之前，自己就面临着现金流需求危机以及内部造血功能薄弱问题，更要命的是，海王集团还要从海王星辰抽血。据我所知，高盛前期投入的4000万美元，有很大一部分被海王集团拿走了。”冯建军说。

根据协议，高盛对海王星辰的盈利能力、店铺数量都提出了要求。按照高盛的财务模型，海王星辰的连锁药房数量，2004年达到680家，2005年达到996家，2008年达到2000～2500家，年销售额达到40亿～42亿元，利润为1亿元。

于是，海王星辰的开店速度以及开发自有品牌药品的速度越来越快。从2005年10月开始，海王星辰以OEM取代了以往的联合采购，凡是合作厂家生产的药品都会冠以海王星辰拥有的商标。具体方式为：由海王星辰提供药品的包装设计、规格以及商标，而生产企业则负责产品包装、规格的报批工作，并负责原料采购及药品生产。而这些OEM药品上架后，不仅被摆放在醒目的陈列位置，而且还能在产品快讯上露面，店员也将对其优先推荐。

《新营销》记者为此专门走访了广州市的几家海王星辰药房，发现标有“潜龙”、“海王”等标志的OTC药物都摆放在货架上最引人注目的地方，而且所占比例也比较高。据了解，以OEM方式生产的药品比药店联合采购的成本要低得多，而考虑到海王星辰隶属于海王集团，作为海王集团的终端渠道之一，其成本可能还要更低一些。如此一来，海王星辰的单店盈利水平迅速得以提高。

海王星辰最初推出了二十几个品种的OEM药品，销售比例不到1%，而现在这一比例已大大提高，在突破了40%之后，正在向80%迈进，比业界普遍认可的20%的比例要高出许多。海王星辰曾将白加黑、康泰克等知名品牌药品撤柜，但由于上游供应商集体反对，以及知名品牌被撤柜后销售额下滑，海王星辰不得不把先前撤柜的一线品牌召回。

实际上，海王星辰并不是最早做OEM的，但无疑是其中最为激进的。国内知名的五大连锁药房，包括金象、一致、同仁堂、老百姓大药房等都在做OEM，但是比例都没有海王星辰这么高。

新的游戏规则

“当连锁药店门店数和经营规模到达一定程度后，做自有品牌产品或者做OEM产品是其必然选择，这是一个趋势，问题的关键是怎么做自有品牌，怎么做OEM。”致力于OTC营销研究、曾在国内多家知名医药企业担任过高层管理职务的李从选认为，终端势力的扩大，必然导致其与厂家争夺话语权，大终端变得更加强势是流通发展过程中必然的现象。

随着连锁药店的销售规模和市场集中度的提高，连锁药店具有了以OEM方式做药品的能力，而药品平价风潮导致的盈利水平低迷，也促使连锁药店更为迫切地找到一种能够提升盈利水平的模式。另外，由于国内药品生产能力过剩、同质化严重，一些拥有GMP认证的中小制药企业也欢迎大型连锁零售企业对其下单，以OEM方式合作生产药品。

于是，在家电业中出现过的一幕在医药行业又开始重演。原本泾渭分明的厂商上下游关系逐渐被瓦解，取而代之的是两者关系的游离和互相切入，两者都需要重新划定自己的疆域和版图。

但并不是所有的药厂都愿意把制定游戏规则的权力下放。对于那些知名制药企业来说，它们不太愿意接受OEM合作方式，因为一旦给药店贴牌生产药品，就意味着其产品只能卖给指定的药店。在这种情况下，一个药品零售连锁企业，即使是海王星辰这样的“巨无霸”，是否能保证药厂赚取合理的盈利呢？

针对知名制药企业的顾虑，海王星辰的做法恰恰是针锋相对。“它一般是采取横向对比分析，对一线代理品牌的前三名进行替代性的OEM，正面拦截。”冯建军说。

“海王星辰最大的优势在于对不同的终端资源进行市场化运作上。什么是不同的终端资源呢？海王星辰不像那些小药店，制药企业要促销、要张贴广告等等，都要交费。海王星辰的做法，是将自己所有的终端资源进行开发，统一招标，A级商圈和B级商圈两者的招标底价和最后成交价是不一样的。”冯建军说，“刚开始的时候，海王星辰可能还单纯地靠卖药赚取一点差价，可是后来店铺多了，网络铺开了，逐渐就将有形和无形的资源分开了。这就是海王星辰很厉害的地方，它不仅卖有形的店铺资源、药品，还卖文化、卖管理。为什么那么多药房、药厂不同别人合作，而非要和海王星辰合作，无非是看中了海王星辰的管理。所以，海王星辰的品牌效应有很大一部分是对于厂家而言的。”

虽然有店面资源优势，有终端资源的市场化运作经验，但是大规模提高OEM药品的比例，直接与知名制药企业“抢食”，显然不太受人待见。李从选批评说，海王星辰的OEM有三点不足：一是完全以自己的利润为导向，较少考虑厂家和消费者的利益；二是对所有著名品牌进行拦截，只做著名品牌的替代品；三是没有按照品类管理的角度做工作。

市场前景尚不明朗

连锁药店一向以平价形象示人，惯用的招术是用低价的品牌药来带动高利润率的非品牌药的销售，消费者对品牌药的忠诚度相当高，而要接受药房自有品牌的药品还需要相当长的一段时间。海王星辰在迅速提高自有品牌药品的比例后，销售额下滑的原因就在于此。

自有品牌的过度开发还使药品零售连锁企业面临现金流问题。这对于处在快速扩张期的海王星辰来说是个不小的压力，与资本市场的嫁接虽然在一定程度上缓解了压力，但问题并没有完全解决。

与此相伴相生的，是海王星辰还要面对扩张后管理上的压力，因为管理700家店与管理1800家店完全是两个概念。“扩张加速本身不存在对与错，关键是你能否输出有价值的东西，像生命力强大的企业文化和优秀的管理人才。我认为海王星辰的加速是对的，中国连锁药店的规模太小，营业额连美国药品三大连锁巨头任何一家的零头都不到，因此需要加快发展。规模只有大到一定程度，规模效益才会凸显出来。但扩张应该是可控的，能够输出资金、管理、技术、文化、人才，保证新开设的门店基本上能够盈利，或者保证大部分门店能够盈利。不可控的扩张，将导致管理半径放大、管理成本加大，最终盈利能力下降，亏本。”李从选说。

在李从选看来，海王星辰从总体上看是一家优秀的连锁药店，其直控能力、创新、坚持、开拓的精神都值得学习，但未免有些冒进，步伐有些过快。而以海王星辰为坐标，那些普药生产商更应该感受到“山雨欲来风满楼”的气息：品牌厂家应该培育自己更为强势的独家产品和品牌，以应对未来更加激烈的竞争；一些无名小厂最终会沦为大渠道商及大终端商的OEM基地，为别人代工生产别人品牌的产品。

业内人士认为，作为一种有别于传统的营销模式，大比例自有品牌策略下的海王星辰搭建了自己的药品结构，管理难度有所增加，这就更需要在OEM的品类选择、成本控制上下工夫。冯建军评价说：“要么不做OEM，资金流、利润率的问题解决不了；要么做OEM，管理又容易混乱。不管是先驱也好，先烈也罢，海王星辰实施OEM战略都有点不由自主的味道。但无论如何，海王星辰都给那些正在做以及想要做自主品牌的连锁药店上了一课。”

在美国纽约证券交易所上市，海王星辰确实扛起了一面大旗，但至少从目前来看，情况还不容乐观。根深蒂固的市场座次或许正在慢慢被撬动，可也还远未到医药行业重新洗牌的时候。

来源：《新营销》杂志

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