营销管理中企业变革要适度

市场在不断变化，竞争在不断变化，消费者的需求也在不断变化。现代企业决策者们只有很好地适应这种种变化，在企业的经营管理中不断的变革与创新，才更能适应社会的发展；才能给消费者提供更新的、更有价值的产品；企业才会有生存的基础。

一、没有创新，就没有进步；要创新，就必须变革

在科技发展日新月异的今天，企业之间的竞争归根到底是企业创新能力的较量。因为没有创新，就不可能进步，而企业要想创新，就必须进行变革，革掉企业经营中那些旧的、不适应时代发展的、阻碍企业进步的因素。

目前，我国许多大中国有企业都面临困境。郑飞公司拥有职工七千余人。在计划经济时代，国家每年都有大量的军品、民品生产任务，企业根本就不愁没活儿干或产品没有销路。但随着国际、国内环境的变化，市场体制的转变以及品牌竞争的加剧。企业决策者依旧抱着皇帝女儿不愁嫁的思想，没有及时更新自己的思想意识，更没有从新的市场经济的角度去革新企业的经营结构与营销策略。而企业内部机构繁杂，生产原料浪费严重。最后终于因产品成本贵、价格高而无法与同类产品竞争，使企业陷入困境，工人连续几个月发不下工资。企业员工人心焕散，怨声不断。许多优秀技工离职到社会自谋职业。试想，这样一个拥有优秀科研人员、优良的生产设备以及大批熟练技术工人的企业，如果能够在市场变革之始，对企业的经营管理、销售管理进行多方位的变革，又何愁今天陷入如此不堪的困境呢？

天星公司成立之初，由由于基础薄弱，设备老化、不配套，生产能力低，机构臃肿、管理落后等原因。至1996年8月底累计亏损已达413万元，企业不堪重负，职工人心浮动，于是，1996年8月，企业决策者针对以上情况，进行了一系列的变革。

①“一盘棋”凝聚人心，促进机制变革——更新员工思想。

公司提出：众人划浆大船行，华药和承德一药是“一盘棋”，“厂兴我荣，厂衰我辱”的团队精神，形成了强大的精神合力。为企业以后的变革及创建新的经营机制和管理提供了思想保证。

在员工中实行试岗、在岗、待岗三岗制管理，更新企业管理体制与机构设置。1998年让一部分不合格领导干部到车间上岗，而一部分优秀员则工走上了管理岗位。1999年，公司机构按事业部设置，取消科的建制，成立七个部，使公司机构达到科学、合理、严谨。使机关工作达到精干、高效、有序。

②延伸“一切为了人类健康”的企业精神。

公司提出了三个第一（买进产品质量第一，生产优质第一，销售质量第一）的新口号，使公司产品的各项技术指标均得到提高。这种策略不但给企业带来较大的经济效益，而且为企业赢得良好的声誉。

在此基础上又把企业精神延伸为四个特征：

    a.艰苦奋斗的创业精神

    b.甘愿奉献的牺牲精神

    c.攻难克险的拼搏精神

    d.顾全大局的团队精神

正是这些企业精神，塑造了天星人艰苦创业、勇于进取，顾全大局的精神风貌，上下齐心，拧成一股绳，共同创造优质产品，良好的品牌。
   
③用“谦、诚、智、信”的经营理念塑造天星形象。

以上这些变革、铸造了天星今天的辉煌。所以企业变革一定要有条有理。从企业理念、经营机制、企业机构、管理等各方面进行全方位的变革，决不能盲目地、无目的的或不切实际地进行变革，这样企业才能在变革中生存，在变革中进步。

其实，早在我国古代，为适应当时生产力的发展，实施了“废井田，开阡陌”的政策，废除了旧的井田制，发展了经济，稳固了政权。从这件史实中，我们可以看出社会经济体制变革的重要性。国家如此，企业亦如此。

二、与时迁移，应物变化——如果希望一次、两次的变革就能够长治久安，那是做梦，因为惰性会腐蚀掉一切

“物之生也，若骤若驰，无动而不变，无时而不移。”（《庄子·秋水》）世间万物，都是变动不定的，没有永恒的、不变的东西。而我们所求得的平衡，也只能是相对的、短暂的平衡，而不可能是绝对的、永远的平衡。我们要想更好地生存和发展，就必须不断地充实自己，改进自己，只有这样才能适应时代与社会的飞速发展。个人如此，企业也是如此。现代企业的决策者，也只有因着经济体制的不断更新、市场竞争的不断加剧、消费者需求的不断变化，适时地革新自己的企业，才能更好地在现代经济的飞速发展中乘风破浪。

新飞公司在由计划经济向市场经济转变之初，企业经营者就对企业进行了一系列的变革，从而使企业走上了一条自我滚动、自我投资的良性之路，创出了辉煌的业绩。

①经过一年半的市场调研，进行了详细的经济技术分析，从实际情况出发，果断投产生产电冰箱。从而在1985年成为全国57家电冰箱定点生产企业之一。为企业以后的发展奠定了基础，完成企业一期改造工程。

②在经过详尽的市场调查后，针对引进的国外冰箱生产技术，不适合中国国情。投入巨资对冰箱机型进行了改造，与1989年底推出190大冷冻室冰箱，企业当年销售额就达1.7亿元，跃居国内冰箱行业第18位，完成了二期技术改造。

③1993年下半年成功地进行了股份制改革，在自愿的前提下对内部职工定向募股，筹措资金300万元，以充实的资金保证企业改革目的顺利完成，并进一步明晰了产权关系，增强了企业凝聚力，使企业制度更加适应现代经济的发展，完成企业改革第三期工程。

④投资4.2亿元进行第四期技改工程——20万台冰柜生产线。并与新加坡丰隆公司和豫新电器有限公司合资，联手组建中外合资河南新飞电器有限公司。1994年下半年正式营运。

新飞集团抓住机遇，充分利用了各级政府的有关政策规定，不断地进行企业的技术变革、机制变革，创造了辉煌的业绩，走出了一条国企变革的成功之路。

企业决策者只有顺应市场环境的不断变化，而适时地革新企业的经营机制、营销策略，才能如鱼得水地在市场经济的海洋中畅游无阻、飞速发展。否则，如果仍旧躺在市场经济的浪尖上，做着计划经济的美梦，那么一个小小的暗礁也会使企业沉船。导致企业陷入无穷的困境，这样的美梦永远都不可能长久。
   
如果新飞在一期改造工程结束后，就以为可以高枕无忧，而不在更进一步的进步第二、第三、第四期的技改工程，那么就必然会被其它企业远远抛在后面，而不可能有今天的辉煌。“学如逆水行舟，不进则退”，其实企业的发展也是这样的。别人发展了，而你却依旧站在原来的水平线上，不思进取，不求变革，那么，你在同行业中的位置也只会越来越靠后。

江苏森达集团，本着“视今天为落后”的思想，为经营理念，而不断地进行创新，在21年间由一个七、八人的小作坊，发展成为拥有万余名员工的大型企业集团，成为中国制鞋业的排头兵。他们一步步发展到今天这样的水平和规模，很重要的原因是他们善于抓住难得的机遇，果断决策，在变革中不断发展自己。

①负债经营，抢先扩大企业规模。

1987年，建湖县皮鞋二厂（森达前身）一次性贷款180万元，购买了新的制鞋生产线，而跻身江苏鞋业前三强，企业获得了一次历史性的扩张。

②率先合资，抢占国内、外两大市场。

1988年，与英国、德国制鞋业建立联系，引进技术、设备，使产品打入国际市场。1990年初，由于西方制裁的加强，国内制鞋业竞争更加残酷。在许多鞋厂纷纷停产转业的情况下，他们引进设备，开发新产品，扩大市场，1992年、1993年，森达产值利税连续翻番。

③抓住机遇，实施名牌战略。

1998年提出“实施名牌大战，创造世界级企业”的口号，进行了二次创业。他们认为，名牌产品是创新能力最强的产品。确实是这样的，企业要永久生存，就要加快产品创新，不断进行企业变革，因为市场上没有永远畅销的产品。

其实，森达的创新并不单单是品牌的创新，他们还从营销策略、企业管理上进行了一系列的创新与变革，企业要发展，就要随着内外部环境的不断变化，适时适度的进行变革，否则企业的发展只能因旧思想、旧体制、旧的管理模式的阻碍而成为幻想。如果在一两次变革之后，企业就以为可以安然地永远地生存下去，而不思创新、不思变革，那么，惰性会腐蚀掉你的一切：你的企业理念、你的产品形象、甚至你的经济效益，而使企业重新陷入困境。

来源：价值中国网