苹果可以为百事买单

     制造性企业的盈利模式主要是靠产品销售来完成的。为了完成产品销售他们一般要经过价格、渠道、促销、传播这样的过程。结果，每一个产品的获利空间有限，没有品牌的产品更是举步维艰，鲜有活得很好的。大部分情况是，产品创新有了，渠道创新有了，促销与传播都有点过度了，产品才可以走上一种正常的销售轨道，形成品牌效应。

　　显然，这种盈利模式产品的边际非稀缺成本明显过高，企业只有通过不断销售大量产品才能获得巨额的利益，这是一般产品的市场盈利状况。对于像微软、英特尔这样的品牌，其产品一旦用一个固定成本生产出来以后，可以无穷复制而不需任何追加成本，即边际成本永远为零，这就是边际非稀缺产品。例如微软公司的Windows产品就是此类。但是一般的产品有多少可以做到这个水平呢？

　　怎么办？当产品处在这种处境时，或者没有微软们这样的好产品时，我们不妨换一种思路，让你的产品除了销售收入之外，还能产生另外一种收入，让你的产品也能肩负起第二种使命。什么使命呢？就是有可能成为别的产品的营销平台。

　　上面分析过，我们的产品制造商面对激烈的市场竞争，为了达到有效销售，都要走上面的几个过程，特别是最后一条，就是都要向别人的营销平台去投钱，而现在，我们也可以反向思考，让别人(其他产品制造商)给我们投钱，以达到双向互赢的好局面。

　　国内最朴实的老板牛根生曾就此说过类似的话，“产品也是大众传媒”，意思是说，在一定情况下，有可能实现“第三方买单”的情况。

　　产品制造企业之间虽然都有这种意向，但要实现第三方买单还是有困难的。蒙牛不想除了自己卖产品还能做别人的媒体吗？肯定想。那么，在什么样的情况下，你的产品除了获得销售收入外，还可以成为其他实体产品的营销平台而再获收入呢？通过观察我发现，有很多企业已经正在实践“第三方买单”的新盈利模式。

　　猛一听，“第三方买单”有点像是用了十几年的赞助形式，赞助不就是由一个单位搭建一个传播平台，然后免费提供给消费者，再由第三方也就是企业方买单吗？且慢，我觉得如果是这样来理解“第三方买单”的话，显然是偏离了作者的本意。

　　蒙牛能为伊利买单吗？难，不可能。但苹果公司可以为百事可乐买单，实现了一个产品可以不光赚产品销售的利润，而且还赚到了第三方产品企业营销的钱。至于双方是实际现金交易还是资源互换这并不重要，我想，行业内的资源互换形式肯定是最多的。重要的是这种产品与产品之间的营销行为，为我们的企业营销打开了新的思路。

　　2004年2月，苹果公司携手百事可乐公司在美国掀起了一场轰轰烈烈的“iTunes音乐风暴”。消费者买到瓶盖上印有iTunes下载信息的百事可乐后，可以到苹果公司下属的iTunes网络音乐商店免费下载MP3音乐。这种形式实际上就是产品企业与产品企业之间的买单行为。

　　随着“喝百事，听音乐”活动的深入，iTunes网络音乐随着百事可乐拓展到美国的各个城市和乡村。只要有百事可乐，就有iTunes网络音乐的旋律。在很短的时间里，iTunes网络音乐的下载量直线飙升。据苹果公司的统计数据显示，在2004年2月～4月的两个月内，iTunes音乐商店出售了5000多万首歌曲，并以每周250万首歌曲的下载量继续增长，成为后来的市场领先者。

　　在这里，百事可乐的产品本身成为了苹果公司音乐产品的营销平台，双方在目标人群、渠道上互为借势，形成了品牌联盟的新格局。

　　与一般媒体活动第三方买单不同的是，产品企业与产品企业互为联盟，双方受益，消费者在一方产品价格上并没有享受到零成本或零价格，只不过是获得了另一种产品的附加值服务。如百事可乐并没有因为苹果的买单而降低价格，而是按正常价格出货。双方消费者获得的是可以解渴的可乐与可以爽心的音乐。百事、苹果与消费者皆大欢喜。

　　实际上，媒体产品的第三方买单已无新意，但企业产品与企业产品之间的营销买单(不是简单的品牌联合)不仅可以为你的产品创造额外收益，还能充实品牌内涵。何乐而不为呢？

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