[原创][原创]拙作：（国内服装企业）如何学习zara？之二

作者：邓为民SCM与ABC

2007/2/10 15:30:57

短

短是zara快速反应的另外一个基础。如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长。Zara的需求是从门店直接发出，店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到店。对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是zara通过对上游（布料生产以及印染）的控制使得整个供应可控。Zara通过缩短供应链环节，加强上游环节的控制使得供应链能够快起来。

但是国内服装企业很少直接从终端下单，代理层级可能有2层甚至3层，不仅下单需要经过多个层次，货物的配送也需要经过多个层次，流程运作时间大大延长了。在流程变长的同时，也意味着需求发生变异。在对国内某鞋业供应链进行的分析发现，多一个业务层次导致了20％的需求量发生变异，即可能有20％的需求是不真实的。

对于供应链上游，国内企业则只关注对直接的OEM供应业务，还未对上游原料供应进行控制，最近和一些服装企业交流，已经在关注对于上游原材料供应商的控制，并采取措施。

Zara的短还在于流程执行过程：Zara10－14天对于终端的反应，包含了产品设计时间。如果按照规范的流程先后次序执行，zara无论如何也不能在14天之内完成供应。Zara在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如：zara通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次解决。而在国内的鞋服企业中，随着规模的扩大，业务的细分，这些职能被分布在不同的部门，并且按照固定的节拍运作，比如一年四次集中订货会，要解决相同的工作，需要时间以月计量，大大增加了流程时间。不改变业务内容，而改变沟通协作方式，以及处理的时间规则，国内企业在这方面还要很大潜力可挖。

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