[原创]拙作： （国内服装企业）如何学习zara？之一

  原文发表于《前沿论从》           如何学习ZARA？ 

                        AMT 供应链管理专家 邓为民博士 

Zara无疑是一个传奇，一个神话。做为服装行业的知名案例，zara实现了10－14天的反应型生产配送，国内大多数企业从接单到产品上市是90天时间；zara实现了10－15％的季前生产比例，而国内服装企业大多数是几乎100％的季前生产比例；zara每年有12000个新款，而国内服装企业最多在4000款左右，每个季度大约1000款；Zara的库存周转率大约为11次，每年，而国内服装企业的周转率大约3次；当然，zara的财务表现也非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长零领润的时候，ZARA的销售额几乎保持每年20％的速度增长。毫无疑问，ZARA是所有中国服装企业学习的榜样。

Zara这种速度是在规模已经相当庞大的情况下取得的，目前zara已经达到46亿欧元，仍然保持了这种速度。国内大多数鞋和服装企业，在几个亿RMB规模的时候，能够快速反应；当规模超过10亿，提升到20亿左右的时候，速度就慢下来：规模与速度成反比，规模越大，速度越慢。从这个角度看，学习zara还有很艰辛的路要走。

但是zara是服装行业的一个异类，他对于传统的供应链优化策略不以为然，他的大多数供应链策略与传统的思路相反，看起来近似疯狂。比如：零售服装也都争先恐后采取外包策略，zara却把几乎一半的生产自己抓住不放；zara保持了大约30％的冗余产能而不是产能利用最大化；zara在运作中放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；zara不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包。Zara就像一个善用砒霜治病的中医，出神入化使用以毒攻毒的手法达到了很好的效果。但是学习他，却不能依葫芦画瓢的也使用砒霜去治病，弄得不好就出了人命。

那么如何学习zara呢？笔者认为应该学习zara的思想，而不是zara具体的行动，ZARA的行动是无法学习的。 

小 

首先应该学习的zara的小。Zara的极速源于运作过程的小：高频率小批量接收订单，生产过程的小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送。在zara的运营策略中，zara的策略与精益生产的策略一致（zara的信息系统就是由丰田公司开发的 参考HBR的zara案例介绍）。而精益的生产最基本特点就是多品种小批量，尤其是丰田的均衡化生产思想，为了追求更大的灵活性，人为采取单件流运作，以每一辆车为一个生产批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多批次。

小能够带来快：

Ø        如果订单批量大，则会导致过量库存以及需求满足降低：比如，一次下单下一个月需求的数量，则当市场需求变化时候，产品就很难适应顾客需要，体现在需求适应上，就是快，同时也可降低滞销风险，

Ø        如果生产批量大：当生产产能用于生产A款产品（不仅满足当前需要，还备货满足未来需要），则意味着B款的当前需求无法满足。ZARA为了快速满足市场需求，生产总是在生产市场最急需的各种款式，并且不多生产。

Ø        运送批量小：服装运营过程有多个环节，坯布、印染、缝制，以及中间环节之间的转运，发送到终端，总的反应时间是各个环节时间之和。如果要以经济批量配送，则每一个环节都可能存在等待时间，延长了总的时间，也就失去了速度优势。 

Zara的策略：自己做大部分生产，在欧洲进行生产，自己建设大型配送中心，建设工厂之间的地下滑道，公交车配送方式，都是为了实现运作过程中的小批量。是因为小批量的运作实现了zara的快。

对于国内服装企业来说：可以不必自己建立生产基地，也不必自己建立物流设施，但是可以投资于运营中的“小”，只要采取的策略有助于小，就有助于提升供应链的反应速度。

哪些策略可以带来小呢？与供应商建立弹性的价格机制，与物流供应商形成伙伴关系，建立稳定的物流保障能力，建立稳健的信息系统支持大批量的订单处理能力。直接由终端门店或者代理商下单（会使得订单数量变大，每单订数小，减少了订单处理环节，提升反应速度）。

国内大多数企业采取自有生产与OEM采购并存的方式，也有部分企业采取纯OEM采购方式运作。如何让OEM供应商能够实现多品种小批量生产，以提升品牌企业快速反应能力？这需要品牌企业就OEM多品种小批量生产的成本进行合理评估，批量越小，生产转换越频繁，学习成本越高，生产成本越高。但是很多企业不愿意在OEM采购价格上做出让步，导致OEM配合程度降低，不能帮助品牌企业实现快速反应，甚至产能保障都可能出现问题。因为价格提升导致看得见的利益减少，快速的价值是无法衡量，且没有考核的。

Zara对于快速反应带来的价值以及成本很清醒，虽然大部分都是自己生产，但是他的产品运作成本比竞争对手的仍然高大约15％。我们的服装企业在要求OEM加快反应速度同时，如何制定合理的价格机制是一个重点，需要对快速反应对企业的价值有正确的评估，毕竟，供应链上下游的合作是靠利益驱动的。

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