徐沛欣：红孩子在意挣

6月29日，徐沛欣兴冲冲地坐上了从北京赶往上海的航班，作为红孩子（北京）信息技术有限公司（以下简称红孩子）CEO，他此次是专程来沪是领奖的。红孩子被评为第七届“未来之星──中国年度最具成长性的新兴企业”。

红孩子获此殊荣让徐沛欣深感欣慰，一手“养大”的红孩子短时间内声名鹊起，成为国内规模最大的母婴用品销售商之一，同时也是在国内B2C领域经营最为成功的企业之一，产品涉及婴儿用品、化妆品、保健品、礼品、家居用品、小家电等诸多品类。经过3年多的苦心经营，红孩子已在西边的成都、东边的上海、北边的沈阳和南面的广州开花结果。

细心的人们会发现，到红孩子登记注册的用户多半是女性。对于这种现象，徐沛欣表示：“红孩子的成功在于进入母婴市场，采用简单、清晰的目录直投模式，根据女性家庭决策者的需求变化调整自己的业务战略。”

锁定目录直投模式

从母婴用品到如今的家居用品，这是徐沛欣从一开始就有意安排的。

2004年，B2C市场处于低谷，说来也巧，此时徐沛欣、李阳、杨涛和郭涛4个人中有3个人刚刚当上爸爸。徐沛欣回忆说：“我们经常需要买各种婴儿用品，由此发现了母婴市场行业分散、没有集约化、缺少领头羊的现实。我们一拍即合，2004年6月，红孩子就在北京‘出生’了。”

徐沛欣创立红孩子之前并没有运作零售企业的经验，在分析了丽家宝贝和乐友的运作模式后，为了避开与其直接竞争，也为了节省成本，红孩子没有设立门店，而是决定通过“目录直投”这种简单、清晰的模式进入母婴市场。

据红孩子品牌推广部经理万莹介绍：“红孩子有专门的目录编辑部，每个季度更新一次目录，这些目录除了商品展示外，还增加了内容信息，比如在《时尚红妆》上增加了一些教大家如何化妆的内容，并且每期介绍一种脸型的化妆技巧。”“一本目录印刷费用5元多，加上邮寄费差不多7元，一次就印几万本，仅这个门槛就让很多竞争者进不来。”徐沛欣补充说。

一直向欧图（OTTO）学习的红孩子，执著地把自己也定位于目录销售商。“目录是我们的根本，它其实就是我们的虚拟店面。选择目录还是互联网不是由我们决定的，而是客户的选择。网上内容的广度、深度优势大于纸质目录，但纸质目录的直接性、可对比性和阅读舒适程度以及符合阅读习惯等方面肯定比网上要好──看目录一个产品可能只需要翻一页就完成了，在网上却要点击6下。”无需负担店面租金是目录销售的一大优势，加上直接从厂家进货，省去了中间环节，降低了商品成本。不仅如此，红孩子还希望给消费者一个感觉：“在红孩子买东西永远是消费者占红孩子的便宜，而不是红孩子占消费者的便宜。”徐沛欣干脆地说：“即便高毛利的产品，红孩子也按照10％的毛利出售，我们不在意一次挣消费者多少钱，而在意挣消费者多少次钱。”

想法虽然有了，但实施起来困难重重。“一开始，我们什么资源都没有，采购、销售和配送等都是从零做起。尤其是采购，没经验，很难。”徐沛欣回忆说，“资金不足，供货商经常不愿意供货，导致我们商品的品种不齐全。经常是客户打来电话说需要哪些产品，可我们却发现自己没货。于是，只好忍痛去超市买，免费递送给客户。宁愿亏钱，也不能影响客户体验。”

创业之初，由于红孩子的低价打破了市场均衡，让竞争对手极其不满。“红孩子做出这种低价承诺是相当幼稚的，假设丽家宝贝、乐友等几家企业联合起来，只要从所有产品中挑出10个品牌，将它们的价格全都杀到最低价，我看红孩子的利润从何而来，能靠什么支撑下去？”丽家宝贝总经理蒋涛非常不客气地说。她认为，红孩子这样承诺容易给自己树敌太多，把自己陷入经营困境。

不仅如此，红孩子的供应商也甚为恼火，很多厂家不给其供货。对于专门销售品牌产品的红孩子来说，为确保货物品种齐全和稳定的销售量，他们还不能不销售像美赞臣和木马智慧这种销量特别大的品牌产品。因此，这两大厂商拒绝继续供货，无疑给了雄心勃勃的红孩子当头一棒。由于难以摊薄成本，红孩子开始亏损。

“我觉得我们不是恶性竞争，只是把部分利润转让给了消费者而已。比如销售某种产品，其他企业或许获取10%的利润，而我们则以5%～6%的利润率确定价格，出售给消费者。”红孩子总经理李阳说。“在物流配送上，实现一站式配送，缩短商品在库时间，及时给供货商结款，定期给供货商提供第一手的消费者分析报告，帮助供货商做市场调研。”徐沛欣解释红孩子能够拿到更便宜价格的原因。

网络直销加目录直投的复合营销

虽然目录直投的方式仍可以保证订单源源不断，但是，却没有办法随时了解消费者的心声。于是，徐沛欣有了开通红孩子网站的想法：这样不仅实现了网络直销，而且可以给消费者营造一个互动的平台。

从网站的筹划到开通，红孩子没有做过任何网站推广工作。徐沛欣心中有数：“目录直投是依靠口碑来营销的，红孩子第一批客户中有60％来自于口碑，网上客户都是从目录客户转过来的。据我们调查，年轻的妈妈们不仅感受到了网上订货的便捷，更喜欢网络上的育儿论坛。依靠在线社区论坛所带来的超高人气，红孩子在Alex上跃居各大母婴中文网站之首。”

人气为红孩子电子商务的起步奠定了基础，但是，电子商务中的信用、结算、诚信系统都不太健全，影响了红孩子的网上交易。徐沛欣表示：“我们的很多顾客在电脑前看着网页，却打电话给我们，他们需要同服务人员交流。”为了给顾客提供便利的咨询服务，2005年10月，红孩子在北京清华科技园建成了国内最大的母婴产品电子商务呼叫中心。该中心在北京地区可以支持90个电话同时打入，每天容纳的呼叫量为1.5万，大大提高了通话效率。

此外，红孩子客户服务中心采用了IPT技术，可以将呼叫中心和网站绑定。当用户完成订单确认后，呼叫中心系统通过PDF外拔系统自动往外呼叫该电话，和客户确认交易产品和金额，并澄清疑问。这种互动式服务不仅改善了用户体验，而且有助于提高订购成功率。呼叫中心一方面有助于红孩子掌握客户以往的采购信息，另一方面还能够提高配货效率。顾客电话打进来之后，不仅系统提示其个人数据和采购信息，订单也会随即生成，几分钟之内，库房就看到了订单，可以做到当天完成配货。这一过程的实现完全依靠订单系统、财务结算系统、物流系统和供应商管理系统的相互配合。

其中，红孩子的供应商管理系统与1000多家供应商进行了B2B对接，供应商可以看到畅销品和滞销品的统计数据，随时调整产品结构。同时，这一系统有补货预警功能，一旦某种产品的库存降到了安全线以下，系统就会自动向采购员弹出一个报表，提醒其补货。

“客户服务中心完成两个工作：咨询和接单。以前呼叫中心的电话接单大约占总销售额的90%，通过互联网下的订单大约占10%，现在互联网上的订单多了一些，大约占15%。时间非常磨练人，也很能说明问题。现在北京60%的母婴产品是通过我们卖出去的，我们的日交易额在200万元左右。”徐沛欣说。

从客户反馈的信息来看，新生儿家庭的妈妈们对这种电话或网上订购、送货上门、货到付款的方式很认可。由于目录直投的销售成本低于传统模式，导致这个行业的门槛很低，竞争者很容易进入。徐沛欣等人决心依靠规模经济来取胜，试图在链条上做横向和纵向扩张来降低过高的成本收益比。但是，一直走低价量大的线路，其利润不足以成为红孩子今后上市的坚实支撑；而且随着孩子长大后不再需要母婴用品，也会导致用户流失，进而削弱红孩子规模化发展的力度。

从2005年11月开始，红孩子先后吸引到北极光和NEA等多家投资基金300万美元和近千万美元的两次注资。

有了资金做后盾，红孩子马上增加了化妆品和健康产品这两条新的业务线，实现了业务规模从育儿产品到家庭用品的横向扩张。

在今年年底之前，红孩子将在18个城市开展业务，明年会扩展到30多个省市。为了吸引优秀人才，红孩子通过高薪聘请，从同行企业中“挖”来了不少有多年工作经验的从业人员。2006年，红孩子把卓越、e龙、汇丰、亚马逊中国等企业的一大堆“总监”“副总”级人物收至麾下，为高速拓展夯实了人才基础。

以客户为中心的服务体系

零售企业依靠物流体系、财务结算体系等作支撑，其反应速度、品牌、产品缺一不可。在国内大而全的B2C网站受累于物流成本而盈利甚少的情况下，红孩子如何实现盈利？

徐沛欣说：“随着销售量的增加，红孩子组建了一支物流队伍，客户服务和物流配送都由分公司负责，公司总部对其进行垂直管理，所有的物流都分散在全国各地，离供应商最近。”

据了解，以北京市场为例，红孩子目前有10个配送站点和一个6000平方米的标准仓库，拥有一支200多人的专业配送队伍，日处理订单能力达到3000个。为了保证员工24小时都能马上投入到订单处理中，95%的员工包吃包住。仓库配单员实行倒班制，晚班到凌晨2点。这样，当日21点的订单于次日上班时间就能到达配送员的手中。

徐沛欣说：“零售企业有三个重要因素形成购买，即信任、价格和服务，三者缺一不可。因为顾客除了关注红孩子的产品质量，还会在意与红孩子打交道的过程是否愉快，包括下订单快不快、拿货快不快、方便不方便。所以，我们特别关注红孩子一点一滴的服务是否做到位。”

“如今红孩子已经成为B2C领域最大的物流公司，成功改写了行业内72小时送达的历史，做到24小时之内送达，最快的时候12小时就能送到。”徐沛欣深感自豪地说。

经过3年多的发展，红孩子凭借价格、配送和资金优势，很快在电子商务及目录销售方面后来居上。据悉，红孩子今年的收入预计将超过5亿元，远远超过了营运多年的电子商务网站当当网、卓越网。

红孩子还把消费者组织起来，成立了红孩子家长委员会。

很多企业害怕把消费者组织起来，难道红孩子这么做就没有风险吗？“我们成立家长委员会，目的是希望把法律和道德综合起来，改变零售业原有的买卖关系，跟每一个购买者形成良好的互动和促进的关系。如果顾客有意见，就不用去别的地方，直接向家长委员会投诉，他们说这个东西给换，我们就给换。”

目前，红孩子家长委员会的成员全部由网上公开投票选举，他们是红孩子的老客户，已经跟红孩子建立了深厚的感情，主动关注红孩子产品的优劣、服务是否到位，自发地监督和反映实际情况。如今，红孩子每个公司都组建了家长委员会，这样一来，既给顾客带来了便利，也减少了投诉成本。

徐沛欣说：“红孩子的目标不是一个简单的销售额数字或者规模扩张计划，而是要在国内外渠道商林立的中国市场上‘修建’一条家庭购物高速公路，以一种便捷、时尚、节约用户成本的购物方式改变大众的消费生活。”

来源：《新营销》杂志

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