营销的执行实际上就是将营销计划转化为行动和任务的部署过程，并保证任务的完成，实际上就是对各种营销资源的充分利用和有效部署。

终端营销的各种资源包括 硬终端资源（物力资源）、软终端资源（人力资源）、促销资源（财力资源）、终端信息资源（信息资源）四个部分。软硬终端是企业终端营销管理的两个重要组成部分：是从企业对终端管理的视角，将终端管理内容根据其性质的区别相对而言进行分解，而产生的概念。

终端与硬终端的不同之处，不仅在于其内容和性质的不同，而且软终端与硬终端之间有着先后和互动的关系。只有做好了软终端，硬终端的管理和维护才是有效的，当然通过出色的硬终端管理也能促进软终端的建设。

硬终端与软终端的区别在于：硬终端是有形的、看得见、摸得着可以用量化指针进行考核管理的内容；而软终端是无形的、看不见、摸不着却具有丰富内涵、极为重要的内容。

（一） 硬终端资源管理策略
1、硬终端的概念和内容

硬终端主要指一切与商品有关包括商品及包装、商品的形式、商品的附件、VI表现等；售卖形式（隔柜售卖、开架自选、体验销售、人员直销）；商品推广物料包括宣传品（说明书、DM、POP、店招、广告牌、夹报、小报）促销物、辅助展示物（展柜、展架、专用货架等）； 陈列位置与陈列方式； 整洁度、美观度； 与同类竞品相比的区别等一切可以有形的可以量化评估考核的终端资源。 

2、硬终端管理的基本要求

1.首先要对终端建设有一个正确的心态，应当充分认识到终端建设的艰巨性、复杂性、繁琐性。具体管理的方法并不复杂，关键在于人员管理和培训到位，终端维护是非常辛苦的，必须坚持不懈，勤恳踏实。终端建设又是一个长期的工程，需要不断维护。

2.其次要制定科学、规范的管理制度，培养一批水平高、能力强、经验丰富、能吃苦的执行人员；

3.选择合理的终端方式，加强控制，注意维护，方有可能最大限度地发挥终端的作用。

4.依照企业的VI标准并根据实际情况适当变更制定硬终端陈列标准手册，对硬终端工作从产品陈列到POP布置、陈列柜的管理都要有一个明确的评估标准，只有尽可能通过量化的终端管理指针，才能达到细化的规范。　如XX有《专柜专区陈列手册》　

5.加强终端的细化管理和过程管理。终端管理的细化包括按照终端网点的规模分类，明确地理位置分布、营业员素质数量确认，制定执行人员的工作路线、程序，甚至人员的语言都有详细的规定；产品陈列位置、陈列面积、POP用品布置均有章可寻、有法可依。

6.对硬终端物料的发放采取建立详细台帐、定时盘库、参照销售任务和实际销量进行发放等制度，使物料的配置更加合理有效，以防止物料的滥用和浪费。

7.建立激励制度取得零售店的配合和调动业务员、促销员的积极性。

如展开促销员终端陈列竞赛，强调好的终端陈列和宣传可以提升商店的形象和销量，要变我求人为互惠互利。将终端维护情况与促销员、业务员的绩效考核联系起来，对各级终端业务员一个标准，检查不合格的给扣罚处理。

通过积分设奖加强对零售商的约束。如：正确位置摆放并维护XX分；按要求满陈列，不摆放竞品XX分；整洁维护XX分；生动化陈列并主动推荐XX分，在零售商评分评级上给予体现，每月兑现奖品一次。

3、硬终端形象建设的原则

目前移动电话产品的终端生动化各品牌都很有特色，如何在茫茫产品大海中使消费者对自己的产品引起注意，就需要遵循终端形象建设的四大原则：

高度的差异性；

高度的识别性；

高度的灵活性；

高度的统一性。

如TCL是一片红色的海洋，红色的灯笼，红色的对联，很有中国特色，和它“塑造中国新形象”的广告口号是一致的，会给消费者留下鲜明的影响。

4、移动电话硬终端管理上几大问题及对策

1.问题分析

(1)             终端产品组合不够，陈列凌乱，终端理货指导不利，没有突出重点产品、新品，有时主推产品的上柜率反而不高、有时畅销产品容易缺货，既打击终端商的合作积极性又丧失销售机会。

(2)             硬终端形象不统一，各区域有各自不同的一套标准，因为业务员和促销员没有经过统一的培训所以对终端形象的处理也是各自为政。既浪费了宝贵的硬终端物料又使品牌形象无法统一输出。

(3)             终端未能按照不断变化的促销主题不断地更新，因此往往是几月前的促销POP物料还和新主题挂在一起，使给消费者的告知信息比较混乱，新产品已推出很长时间，然而终端主要广告位置依然还是旧产品的形象。

(4)             由于移动电话品牌力不强，各品牌的对硬终端促销位置的竞争和店主的限制管理，所以终端促销物料不能按陈列标准放置，犹若散兵游勇，不能形成强烈的促销气势，破坏了整体形象，也达不到促销效果。

2、管理对策：

（1）将硬终端的标准列入培训内容进行严格考试，并将其列入对业务员、促销员、零售店的绩效考核中。

（2）目前移动电话品牌众多，竞争激烈。首先要了解，零售商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只是一部分而已。 零售商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。应设法让零售商均衡销售企业的产品。

（3）另外，零售商在进货时，通常都以重点产品、培育产品等系列产品等加以分类。为了强化对零售商的管理，应该设法让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。

（4）商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。要支持、指导零售商展示、陈列自己的产品。

（5）产品零售缺货情况经常发生，表现零售商对自己企业的商品不重视，同时也表明与零售商的接触不多，这是严重的工作失职。 零售商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理、及时理货补货是对零售商管理的最基本职责。

（二）软终端资源的管理策略

1、软终端的概念

软终端主要指一切涉及与终端人员、终端零售商合作关系等无形的比较难以量化考核管理的终端资源，主要包括两方面：

（1）.终端导购人员的管理 (包括店员和促销员的着装、素质、销售服务能力，素质与能力的提高与培训，与竞品导购人员的区别等)

（2.）终端商客情关系维护（包括终端经营意识认同度、服务内容及质量、销售政策、合作融洽度等等）。 

2、软终端的管理的基本要求

相应的如何管理好软终端管理，也包括两方面内容：

（1）.终端人员管理与培训

首先必须做好基础工作，如建立感情基础、增进友情、保证拜访频率；备足纪念品和节日礼物；召开店员联谊会；

其次是抓好店员（包括营业员和促销员）培训，加大其对产品熟悉程度；产品宣传；加强沟通技巧方面的培训店员教育；零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至抵制贬损这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指针，增加销售技巧。

最后是建立业绩评估体系，进行有效的奖惩。物质奖励、个人利益；销售提成；有奖销售；销售积分；设立销售业绩排行榜 评选金牌促销员，给予精神荣誉。比如XX移动电话品牌建立会员制营业员。分普通、银卡、金卡、白金卡和钻石五个等级。每个会员发放一本会员手册，并有唯一的编号。在销售的移动电话上贴上可揭下促销标贴，会员不管在哪个店销售公司移动电话凭会员手册和促销标贴均可兑换相应的奖励。促销标贴是要累计的，营业员凭此进行升级。非会员销售是无奖励的。此方案主要是针对目前零售店不接纳驻店促销员和给营业员奖励的新形势，培养建立对企业忠心的核心营业员队伍。

（2）.终端商客情关系管理

终端人员（包括厂商终端业务员和促销员）必须要与“十种人”打好交道： 店长、营业员、柜组长、卖场主管、财务人员、采购主管　验货员、收货员、仓管员、理货员，主要是真诚打动如建立感情基础、增进友情、保证拜访频率；备足纪念品和节日礼物；召开店员联谊会；在出现销售困难时积极搜集信息采取各种办法与之一起解决问题。

终端商的管理表现在以下方面

人际关系： 和零售商之间有良好的感情关系，会促进销售工作。要通过有规划的拜访与经销商保持良好的关系，是终端工作的重要内容。要经常检讨自己与客户的关系怎样，设法加深与客户的感情关系。

支持合作与促销活动的参与情况 ：在目前移动电话市场竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下，能否赢得零售商的支持，这对产品销售影响很大。因此，得到零售商的积极支持是相当重要的管理工作之一。要做到零售商对自己公司所举办的各种促销活动都积极参与并给予充分合作，而且销售数量也因此而增长。

企业政策的遵守方面： 不能够盲目地追求销售额的增长，应该让零售商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。 一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、“窜货”等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。

信息的传递与意见交流： 所谓信息的传递是指，要将公司制定的促销计划传达给零售商，然后，再了解零售商是否确实按照公司规定的方法进行，或者是否积极地推销自己公司的产品。 如果发现零售商未能按照公司的规定去做，这便表明零售商的运营体制发生了问题。有时，必须针对问题，设法改善管理零售商的办法，意见交流与商谈应同时进行，这样可强化彼此之间的关系。

3、移动电话品牌软终端管理上几大问题及对策

问题

(1)             管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通，如不能针对不同区域的实际情况调节促销员薪资和费用。

(2)             缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高；分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱；导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难。

(3)             促销员薪酬体系变换不定，缺乏完善的福利保障体系； 横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应；而且缺乏导购员对分公司人员必要的监督机制； 不少厂家监督不利出现基层人员如办事处随意克扣促销员工资的现象。

(4)             缺乏与终端零售商良好的互动信息沟通平台和对终端销售效果的有效解读。

对策：

（1）制度体系措施：制定合理的薪酬提成方案和相对完善的福利保障体系，增强对同等竞争品牌的薪酬和竞争力。对促销员必要的优胜劣汰机制和职业规划展望；进行销售排名、星级促销员评比，展开合理的竞争从竞争中发掘人才，针对促销员竞争中脱颖而出的优秀促销员，如果具有一定的管理潜能，可以提升至促销组长、督导等，建立其成长台阶。

建立规范的与终端零售商的沟通平台和管理制度，及时了解终端商对企业的要求和建议，对终端销售效果进行数据化管理跟踪，并建立积极及时的反馈应对体系，增强终端商对企业的忠诚感，不断提高终端销售效益。

（2）培训公关措施：加强销售技巧、企业文化等各种系统培训；要将办事处市场督导培训成为合格的促销管理人员和培训讲师。增进促销员对企业的认同感和归属感，提高促销员队伍的稳定性。适当的关怀、人性化的鼓励、认可性的荣誉可能要比单纯给予物质的奖励有用的多。加强沟通，尊重并鼓励促销人员多提意见，不仅可随时了解市场动态，更可以从基础的促销员层次完善市场操作。

同时加强对终端商的管理咨询和培训联谊活动，使企业终端管理由交易型角色转变成为兼具交易和管理顾问角色。

（三） 终端促销资源管理策略

一、终端促销的形式与内容

可以运用多种促销方式如店庆促销、节日促销、厂家促销、机动促销、回报老客户等来吸引客流量，展开终端促销。

零售店的经营策略有三种策略：价格策略、差异化策略、集中型策略。根据零售店的不同策略可以实施不同的促销办法 或者是价格策略（运用价格优势、价格技巧）；或者靠店面形象、卖场氛围、商品陈列和店员素质提高等差异化策略购买达标率； 或者突破厂家统一规范的服务，售后服务留住回头客，介绍新的客源； 或者运用不同的产品组合（利润产品、技术领先产品、人气数量产品）的竞争策略。

企业要把促销活动落实到终端，既要有对外对消费者的促销，也要有对内的举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情，增强企业品牌的影响力。

二、目前移动电话终端促销管理上几大问题及对策

事实上，从目前商家运用的促销手法上来看，大部分都显得过于单一。对促销低层次的认识与利用，使得促销这一工具正渐渐失去了昔日的效力与色彩，如何跳脱固有的促销经验，培养新的促销观念，成了很多商家不得不面对的问题。

1．目前移动电话促销与家电促销一样面临几大问题

（1）过度依赖 只把促销看成是取悦消费者的手段，不断通过打折、降价、赠送等促销手段，刺激消费者购买，谈不上品牌忠诚，以促销支持销售，一旦促销停止，销售马上回落，对促销的依赖性极强

（2）攀比求同 最大问题是往往因为注重追随竞争对手的市场动作或过于在意促销的轰动效应或与众不同，忽视了促销的根本目的。

（3）随意失控 想怎幺促销就怎幺促销，想什幺时候促销就什幺时候促销，“宣传单满天飞，赠品当街派”毫无计划可言，东一下，西一下，没有计划性与系统性，这是典型的促销随意症，主观感性意识色彩很浓，竞争意识差，更谈不上促销战略与战术的组合运作了。使消费者陷入云里雾里。随意促销与随意承诺，使商家付出了沉重的代价。

（4）效益失衡  目前在库存加大、竞争加剧的市场环境下，移动电话行业广告漫天飞，促销时时有，有的送首饰，有的送空调，很多通讯店里促销员比顾客还多，五花八门的促销手段轮番上场，可谓是市场上促销最积极的产品，但是很多时候花了大成本，却忽视细节，实际促销效果却并不好。

2．终端促销管理对策

如何克服这几大症状使促销真正走上与消费者良性的有效的沟通之路，使促销资源真正发挥实效，是需要我们积极探索和实践的。

（1）做好促销活动内容的创新，不要人云亦云。确定促销目标、主题、时间、地点、内容等要素，要作好充分准备，企业促销活动经费、促销礼品、资料、产品要准备齐全，否则影响促销效果。

（2）促销活动必须按计划严格贯彻执行下去，减少随意性，而不是计划与实际活动两个内容。并且要做好各方面协调和资源调配。取得经销商、零售商的支持，在促销活动计划制定之前，企业与零售商进行联系，取得配合。

（3）加强管理的可控性。首先对参与促销的人员进行系统的培训，制定相应的促销流程，抓住对关键点的控制，并做好突发事件的应对方案。

（4）注重活动的可参与性、趣味性、吸引力 。首先流程尽量简单，让执行人和消费者都方便 营造热烈的活动氛围，首先是做好促销活动内容的有效传达，其次现场氛围包括卖场形象、促销场面的营造，比如场面控制上有专人调节气氛。要加强奖品的吸引力，大奖项要对人有一定的吸引力，小奖项要有使用价值 ，奖品考虑到目标消费群的兴趣爱好，尽可能的调整好大小奖品的比例，使消费者各有所得。

（5）针对不同的终端展开不同的促销活动

大卖场终端：如广州苏宁、国美等，价格比较低，对周围商圈的辐射效应比较强，开展促销活动效应能较快实现又能维持较长时间，一般可以跨两周促销。

专业连锁终端：如中域、协亨、迪信通等，可以提供专业服务，因而附加值相对较高，不能光用价格取胜，最好在促销时提供一些移动电话免费检测、咨询类服务。

运营商营业厅中的终端：因为运营商可提供各种送话费等套餐服务，所以对消费者吸引力比较强，要大力投入促销资源。

闹市区小店和商场专柜：因为所处位置比较优越，易于传播品牌形象和产品信息，可以投入一定的宣传资源，但促销效应一般，尤其是商场专柜，一向价格较高，不利于低价促销。

（四）终端信息资源管理策略

1、移动电话品牌终端信息资源管理上的现状及运用IT技术进行信息管理迫切性

菲利普·科特勒在美国南部商业联盟协会2000年年会上的特别报告中提出：新经济发展带来了新的营销法则，主要有以下几点：开发电子商务和电子交易，建立和使用数据库进行客户管理，注重客户终身价值、客户价值管理、客户利益以及客户收益率，将推广资金从概括性的广告中转移到更加直接的推广活动中，用新的方式建立品牌，向电子化和无纸化方向发展，与雇员、顾客、供货商及分销商结成战略伙伴。出现了客户关系营销、直接营销、数据库营销、一对一营销、对话营销、互动营销、技术驱动营销、特许营销、客户隐私营销等多种形式。

运用IT技术如各种客户关系管理软件、分销管理软件、营销信息管理软件等是目前企业建立完善的信息系统、管理庞大的终端客户数据的必然之路，CRM(客户关系管理软件)包括呼叫中（CALLCENTER）在电信、移动等运营商企业已有广泛的应用还取得了可喜的效果，但是目前很多移动通信厂商还是沿用比较陈旧的办法来管理终端客户资料，很多是用EXCel等建立一套静态的客户资料 ，比如终端零售店资料一般只有零售店名称、地址、联系电话、营业面积(㎡)、负责人职务、负责人姓名、零售店整体零售销量(台/月)、XX品牌零售销量 (台/月)等，但是在目前市场竞争激烈、变化莫测的态势下，静态的信息对于跟进市场动态、调整市场策略做到有效管理还是无能为力的。

另外目前移动电话的售后服务和质量问题也值得关注，长期以来，移动电话质量不佳、维修难等一直成为投诉热点，移动电话售后服务也因此遭遇严峻考验。舆论甚至提出移动电话存在信用危机，问题一方面存在于移动电话维修网络的不健全。国外品牌在这方面利用先进的IT管理模式取得了较好的效果。如摩托罗拉和诺基亚都是“零售+维修”的终端模式，摩托罗拉授权全质量服务中心的客户服务软件系统就保证了售后服务的完善先进管理。

很多人提出移动电话可借鉴海尔家电模式建立售后服务体系，即建立售后回访制度，及时了解消费者使用情况和给予咨询和维修指引，建立消费者对品牌好感的同时防止了投诉等恶性事件的发生。而这一切的有效实现有取决于售后管理手段的先进，所以借IT手段保证终端服务也是势在必然。

2、 移动电话品牌终端营销信息管理系统设立构想

移动通信厂商需要建立的管理系统一般包括营销信息管理系统、分销管理系统、CRM客户管理系统（核心零售店、消费者）等管理平台。

（1）营销信息管理系统建设构想（以KASP企业营销信息管理软件为例）

在国内众多的营销信息管理软件产品中，KASP企业营销信息管理软件是一个比较侧重于终端营销管理的管理系统，在终端管理有几大模块：

终端客户数据管理：具备完整的零售客户数据文件库功能，专门为连锁零售商和单店零售商提供相应的数据管理解决方案。信息包括基本信息、店内信息、联系人信息等。

提供高效的查询功能，按区域、客户名称、零店类型、陈列方式等条件进行组合查询，生成各种具有战略指导意义的统计数据。

终端覆盖、产品管理：对所有重点终端实现实时监控与分析系统。采集管理产品在零售客户店内的单品分销、陈列、价格、促销等具体信息。可按需要统计出各种宏观微观的动态终端指针，如“某新品在广东省内所有大型连锁店中的分销率”、“某单品在XX连锁店所有分店中的平均零售价格”等。

竞争对手终端动态报告及分析：根据需要，由销售人员采集某竞争对手在终端的表现及动态信息，使得对竞争对手的终端表现的了解程度与对本公司的了解同样清晰。

包括分销、价格、陈列等方面的数据分析及促销活动动态等。

终端促销管理；包括促销的申请、多级审批、发布、效果反馈。对于总部发起统一促销及地区申请促销两种形式提供相应的管理方式。促销信息与产品信息、终端信息相结合，可以从宏观上对全国各种促销进行审批、监控和执行效果分析。

终端覆盖业绩评估：实现对每个销售代表的进行零售覆盖分工、考核的管理。基于店内表现数据分析出各销售代表/各区域的零售覆盖业绩水平。KASP的功能设计为销售企业最关心的三大管理范畴——终端管理、渠道管理、组织管理——提供了有力的支持。在终端管理方面以更低的成本，建立产品终端表现的实时监控与分析系统。[1]

（2）.CRM客户（核心终端客户和消费者）关系管理系统的建设构想

建立核心零售店(KA零售店)系统管理可以采用CRM管理系统建立以下几个大的模块如客户管理、销售管理、促销服务管理、销售知识库管理、内部管理、个人事务管理等。将终端零售日报表、促销员周报表、竞争品牌监控表、业务员报表等资料整合在一起，形成长期的历史数据，从而可以及时了解核心终端动态，进行终端营销决策。

运用CRM可以将企业在粗放管理状态的一个个零散、静态、简单的报表整合成一个动态完善的终端信息库，由此进行终端客户跟进管理、软硬终端、促销活动信息反馈，终端业务人员的工作管理与业绩考核、市场监控等一系列的终端营销管理工作，可以根据数据进行客户及销售的分析，进行终端客户精细化管理，使企业的信息反馈更加高效、务实，管理更落到实处。

目前各厂家都把售出机的保修卡的回收作为一个重要的终端工作，但是投入许多人力物力回收汇总统计的保卡却并未充分发挥作用，只是作为统计实际销量业务员促销员提成的依据而已。其实，在当前国产机质量不稳定、售后服务体系质量欠佳的情况下，将保卡统计整理建立完善的消费者数据库，本身保修卡已有消费者姓名、地址、联系电话、购机地址、购机日期、机型、机身号等详细资料，其实可以再加上消费者年龄、职业几项内容，这样就可依据此而进行市场调查、展开消费者购买分析，由此制定相应的产品策略，比如哪类消费群体比较偏爱哪款机型。哪个区域什幺机型更好销，并可以借助呼叫中心（CALLCENTER）对消费者进行及时有效的回访，及时了解并协助解决消费者的问题，一定程度上缓解和弥补移动电话普遍存在售后网点不足， 消费者咨询检修投诉无门的问题，建立起消费者俱乐部，这样移动电话消费者对品牌的好感度满意度忠诚度就可大大提升。

（3）、建立终端营销信息管理系统的效益

以投入和效应来说，一般的营销管理系统或CRM管理系统从客户化二次开发到业务流程重组、培训测试上线，大概需要数十万元资金投入和五六月的导入时间，但相比其带来的效益：营销信息畅通、准确、可信，工作流程科学清晰，信息更加动态关联，能够支持决策，分公司与总部的联系更加透明互动，各部门各地区的沟通合作得以加强，终端管理更加细致和动态化，终端人员（包括业务人员和促销员）管理在可控范围内，辅助售后服务，密切联系消费者，消费者满意度忠诚度提高，终端销售效益稳步上升……可谓是事半功倍。

目前不少移动电话生产厂商和分销商都建立了比较先进的营销管理系统，比如著名移动电话厂商夏新正在建立CRM系统，国内著名移动电话分销商爱施德的成功也是和它采用CRM软件进行客户管理分不开的，三星移动电话总代理鹰泰数码，将用友分销软件应用于鹰泰CDMA移动电话分销中，助力鹰泰构筑一个庞大的移动电话分销零售网络。

总之，移动通讯公司的IT化终端信息资源管理系统建设是一个提高终端营销管理的重要手段。