用IT舞动服装企业的季节旋律

作者：葛星 AMT-企业资源管理研究中心 咨询顾问 联系方式：Sunmy.Ge@AMTeam.org

许多服装企业都各展其招，如加大营销力度、招商力度、经销商奖励等等，但仍然无法从根本上解决高库存和补货难的问题，成效并不理想。品牌经营者对此不知所以然，束手无策。以致许多经营者认为高库存这一问题是服装企业不可改变的现状，甚至被认为是服装企业的恶性特征。服装企业的库存控制管理能力成为品牌经营者最为棘手、最为无所适从的难题。根据我们服装企业的咨询经验认为，用IT来舞动服装企业的季节旋律是该难题的解决方案之一。

服装企业的瓶颈：高库存VS补货难

大部分的服装企业都遇到库存高和畅销品补货难的困境，受产品积压影响甚至死在库存上的服饰品牌数量越来越多。一方面，企业既要考虑快速迎合市场需求，又要保证企业的赢利性，尽可能减少断款、断色、断码现象出现。一方面又苦恼于商品的大量积压，严重制约了企业的盈利和发展，甚至导致品牌消亡。其主要原因可以归纳为以下五点：

一是消费者需求变化快。由于服装企业是高波动性、多季性、受时尚文化影响很大的行业，消费者的服饰品味和文化鉴赏力等时尚变异节奏也逐年加快，滞后的服装企业产品开发和生产模式难以快速响应消费需求和市场的变化。

二是市场信息处理能力不足。对销售及市场动态的信息采集、分析、归纳、共享处理能力和认识不足，重视不够，营销渠道信息资源的优势没有发挥。

三是企业的市场需求预测能力差。不准确的预测导致滞后的补单、补货及生产速度、库存的无序和持续的增加。

四是营销和产品的命中率低。传统的推动式营销和赌博式产品开发的企划模式，使产品难以迎合现时代不断变化的消费者口味，而产生库存。

五是供应链环节协同能力弱。传统经营模式的供应链管理环节中，在开发、采购、生产、配送、销售等环节的部门间不协调、从采购到产供销无计划、低知识含量的配送管理及运作，错失了大量的市场销售机会。

以上五个方面的问题最终在企业内部形成急需的原辅料难以采购、生产不及时，终端卖场上表现出来的就是配送不及时、严重的断款、断色、断码等畅销品补货难和滞销产品不断增加导致产品积压。从深层来看，原因就是由于服装企业消费市场需求变异节奏日益加快，消费者的消费需求不确定性增强，而服装企业的决策层对时尚趋势的缺少时尚“感觉”、缺乏高效率的内部资源整合和与外部资源（如供应商、分销商、代理商、承运商）的协作能力，导致企业无法快速响应市场，等到问题严重时经营者才感到的被动式管理的瓶颈现象。

季节主线的计划管理成为一种必然选择

打破这种瓶颈，需要增强企业协同管理能力。在协同管理链中，将供应商、分销商、客户和其他业务合作伙伴纳入系统中来进行信息、资源的共享和知识的积累。更高的可视性和更易于访问的实时信息大大提高供应链执行决策的预见性：大部分输入信息可以从底层迅速传递到整个企业，更多的数据直接来自最终用户，相关人员可以根据业务状况的最新进展来检查和调整有关信息，销售代表能够掌握最新的客户信息以迅速更新需求预测，并逐渐做到支持客户直接更新，购买方和销售方有关产品季节性、促销活动以及新产品发布等信息的共享，将进一步提高相关的效益，如更高的客户服务水平和更低的供应链成本。对于服装企业来说，这种协同管理链就是以季节为主线的计划管理模式。

以季节为主线的计划管理模式是提高服装企业的系统管理能力的一种选择。以产品季为主线的计划管理就是将一个产品季节中，各个协同部门之间的活动通过时间关联起来，明确各个部门的责任、部门与部门之间的边界，通过会议管理机制和绩效考核等手段，借助信息系统等工具，合理的分配企业的各种资源，提升企业发展的空间，减少“因工作协同的复杂性导致的中高层工作繁重而效率低下”。

以产品季为核心的计划管理其对象是产品订单。在整个产品季中，各个公司和部门的工作都是围绕着产品订单的形成、执行和考核来进行的。这就要求各个公司和部门的工作活动要有相同的节拍，并且要有相应的资源以实现产品订单所要求的目标。

IT舞动服装企业核心业务的协同运作旋律

为了更好的巩固和拓展市场，进而提高公司收入，很多服装企业采取了多品牌和品牌线延伸的策略，能够做到这些固然很好，但服装企业面临的却是一项比较基础，但更加紧迫、更关乎未来发展的任务：确保客户不至于因公司混乱的产品订单管理流程而不满。以产品季为主线的计划管理促进部门之间的协同工作。

每位客户的体验都取决于公司的产品订单的计划管理，也就是构成服装企业业务运作体系的7个步骤：市场分析、产品研发、评审订货、产品订单跟踪、调配推广、售后服务、表现评估。每个阶段由若干项活动组成。每项活动主要关注开始时间、结束时间、前一项活动、后续活动、主要责任部门和配合部门等要素。

以产品季为核心的计划管理主要围绕一个产品季，梳理以产品为主线的各个部门之间协作的工作流程。产品订单的计划管理是让管理者有机会从客户的视角来审视公司的业务，以及了解和体验整个交易过程。在产品订单的计划管理中，处理产品订单就是跟客户打交道，忽视产品订单就等于冷落客户。从根本上讲，系统地把客户与整个公司联系起来的正是产品订单。

此外，关注产品订单管理也给管理者带来了全面提高公司运营水平、创造竞争优势的绝佳机会。管理者可以确立并努力实现较高的目标，比如将客户产品订单满足率从80%提高至98%，或者将产品订单处理周期缩短25%，将产品质量问题降低1％，等等，以此迫使原本只关心局部利益的团队从产品订单的计划管理全局着眼，去发现各种不同做法会给客户带来什么影响。一旦狭隘的部门利益被这种整体观念所取代．积极响应客户需求便会成为整个公司压倒一切的目标，部门之间的冲突就会被系统的解决方案所化解。以产品季为主线的计划管理正是这一管理理念在服装企业公司实现的最佳载体。

例如，以产品季为主线的计划管理流程梳理之后，形成六个产品季的流程总图。在同一时间轴上，将各个季节、各个部门的活动展示在一张图上。借助信息系统，能够将这些信息、活动、季节、里程碑等互动起来，最终形成时间触发和工作触发结合的工作触发机制，公司的管理人员就可以以此来管理各个季节的产品订单管理。以10月份的某一天为例，公司管理人员要同时关注四个产品季的产品订单：春季单鞋的市场分析、秋季单鞋的售后服务、棉鞋的订单跟踪管理和棉鞋后的产品开发等工作。

通过这张总图，可以帮助管理人员了解整个产品订单的管理情况。借助信息系统，公司就可以形象地勾勒出产品订单从一开始直到结束的整个流程，并且着重突出了存在的问题、改进的机会以及可能采取的行动。有了这个直观的工具，来自公司不同部门、不同层级的员工就能把整个产品订单的计划管理当作一个具体的事物来看待，并且借助这张清晰的，得到大家公认的图表来讨论产品订单处理流程。由于这张流程图形象地展示了产品订单的计划管理，所以如果发生问题，大家的分歧就会集中在种种事实之上．而不会去争论产品订单的计划管理到底是如何运作的。

同时，流程总图强调系统观念，打通各个环节，跨越部门界线。对产品订单的计划管理强调一个基本点：产品订单的计划管理是一个系统，所以公司的管理人员必须将它作为一个系统来管理。当然，这样做的目的是把公司业务各个横向环节联系起来，组成一个和谐统一的整体。

计划管理能给企业带来三大好处

随着信息技术的不断发展，企业可以快速获得有针对性的、有实效的信息和情报，通过对采集到的信息和情报进行科学处理可以提高对市场的预见性和预测准确率；影响库存的最根本原因是产品不好卖，通过信息改进、合理的开发流程、产品的开发组合策略可以提高产品投放准确率；卖场的断色、断码、断款等现象很严重是服装企业产品销售的主要问题，但通过及早有效地掌握产品的销售和在库信息进行快速配送就可以保证快速地满足顾客的需求，提高顾客的满意度，保证企业长久的市场优势；当然提前期越长，需求不确定性因素影响越大。通过信息而不仅仅是依靠订单来组织生产，就可以大大地缩短订货提前期，提高企业的应变力，快速反应市场、满足市场需求。

首先，也是最重要的一点，公司的客户满意度将会得到提高。理顺了产品订单的计划管理，公司完成产品订单的速度就会更快、准确性更高，而且一般都能兑现对客户的承诺。运行良好的产品订单的计划管理对客户的影响是巨大的：多数产品订单的计划管理在需求高峰期的运作情况最为糟糕，这就意味着最多的客户得到的是最差的服务。改进产品订单的计划管理可以扭转服务质量下滑的趋势。

其次，它能缓解部门之间的矛盾。产品订单的计划管理运作欠佳，不仅反映出、同时也会引发公司内部的巨大冲突。每个部门的员工都认为自己为了实现目标已全力以赴，如果没有实现客户服务或财务业绩指标，就会觉得其他部门的表现令人失望。各方若不团结一心加以改进，而是听任公司内部矛盾自行发展，那么由此导致的裂隙可能更甚于引发这些内部矛盾的运营问题。系统化的视角有助于大家认识到所有部门都是相互依存的。

最后，它还能提高公司的财务业绩。我们看到公司的产品订单的计划管理不如人意，因而错失销售机会、浪费劳动力以及出现投资失误。为了解决问题，公司常常不惜投入巨资，扩大产能，提高库存，或者增加人力。所有这些措施代价不菲，却丝毫不能解决实际问题．其实道理很简单，如果产品订单处理周期管理不善，那么增加销量、降低成本、提高价格和减少投资等都将成为天方夜谭。但产品订单的计划管理若能高效运作，公司不仅能够实现上述目标，而且还将有更大的收获。此外，以产品季为主线的产品订单的计划管理流程的优化，为部门和员工的绩效考核提供了新的思路。

案例：服装企业的ZARA模式

在西班牙的拉克鲁尼亚，有一个INDEXT公司，该公司有2.7万名员工，年销售服装9000万件，在全球50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时间内，就快速制作并进行销售。ZARA公司之所以能在服装加工、制作、销售、服务上达到快速化，并且能够成为一种模式，主要是公司用IT舞动核心业务运作的季节旋律，完成了公司的全面信息化：

一是在产品设计开发过程中完成信息化。ZARA应用了具有国际先进水平的CAD／CAM系统，配置了远程网络度身定制CAD系统，成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统，组建了设计师与销售专家一体化团队，以完成顾客满意的个性化产品，使得整个公司每年均能推出5个系列2万多个款式的服装来。

二是在服装产品生产制造加工过程中实现信息化。所不同的是加工制造的过程信息化是建立在按服装结构模块的信息化基础上，以它来配置各种工艺与设备，并使之信息化。因为只有这样才能完成定制规模生产模式，才能实现高效率、高质量、低成本的服装产品生产。因此在该过程中必须具有较好的CAD／CAMCAPP／FMS／PDM系统配置。

三是在产品流通和过程中实现信息化。ZARA公司有一个企业决策管理系统ERP，对企业供、产、销各个环节实施有效管理与控制。还拥有一个完整的电子商务系统，更有快捷的物流配送系统。特别是ZARA下属的各个服装生产工厂，都可通过各自的渠道向集团公司的大物流配送中心直递产品，然后由配送中心每周两次向全球1500多个分支机构发货，以完成服装产品的终端销售。

正因为这样，ZARA公司才能做到快速满足市场需求、快速满足顾客个性需求，使“ZARA模式”得到全球同行的认同。

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