国内CFO们面临职场进化十字路口

十字路口的CFO

从“金装CFO”(从投资银行和四大会计师事务所转型的CFO)、“快餐式”CFO到“米卢式CFO”再到标准式CFO，在中国市场经济高速发展的催生之下，国内CFO们也面临着职场进化的十字路口，是向上走晋升CEO，还是不断接受新挑战继续CFO的航程，抑或在CFO利益圈中做甲方乙方的乾坤大挪移?

《首席财务官》杂志选取了三个不同路径的CFO，来分享其职场进化路线和管理心得，为广大读者做一个以点带面的参考。

林良琦：向上走

国外30%的CEO都是由CFO变身而来，虽然国际上这种“向上走”的主流途径在国内尚不普遍，但也已悄然而生。

2011年林良琦出任阿克苏诺贝尔中国区总裁，这位上任时间不长的新总裁曾在飞利浦照明工作长达17个年头，其中15个年头都是从事财务工作。从飞利浦照明中国区的财务总监，到东南亚区财务总监，再到亚太区CFO，最后到中华区总经理，林良琦演绎了一个CFO蜕变的完美路线。虽然当下已经是总裁，但他依然保持着一个财务专业人的严谨和专业，只不过更多了几分激情，“如果企业的老板是一个机长，那么CFO就必须是一个合格的副驾驶，要随时提醒机长前方的的云层或可能危险。”

风暴中心的财务总监

1995年林良琦任飞利浦照明(中国)财务总监。“在中国第一个销售人员的招聘，到财务团队的建设和各个分子公司的建设全程参与。”上任两年，1997年亚洲金融风暴席卷而来，林良琦被派到新加坡参与设立“区域财务中心”(内部银行)，主要工作是整合飞利浦在整个亚洲太平洋(5.15,-0.04,-0.77%)地区14个国家的所有公司的现金管理和外汇管理，同时建立和完善内控机制。

然而谁也不知道这场金融风暴会如此猛烈的来临。

1997年7月2日泰国宣布放弃固定汇率制，实行浮动汇率制，引发了一场遍及东南亚的金融风暴。随后蔓延到菲律宾、马来西亚、印度尼西亚、中国香港、中国台湾、韩国、日本，从而东南亚金融风暴演变为亚洲金融危机。

而此时的区域财务中心在很大程度上降低了飞利浦在亚太地区的财务风险。林良琦解释道，所谓区域财务中心或者说叫企业内部银行是以资金有偿占用的原则，引入信贷机制，运用利息杠杆调节作用促进企业内部资金的使用效率、效益。同时集中和吸纳企业下属各单位的货币资金，利用信贷杠杆进行内部资金融通，并尽量减少对外借款，抵消内部外汇头寸并将多余外汇进行集中风险规避。这样做改变了原来内部各单位分头向银行贷款、内部不能相互融通的情况，改进了资金多余与紧缺、苦乐不均的局面，减少了对外贷款，节省了对外银行贷款利息。发挥横向拆借和纵向调剂的职能，把有限资金真正用在刀刃上，促进各下属单位精打细算、少贷、早还，提高企业支付能力。把货币风险规避到最低限度。

作为同时主抓内控的林良琦来说，建立这样一个面向14个国家和地区分公司的财务中心是主要通过核实各项资金定额、财务收支计划、经济责任制指标体系、结算制度、结算程序、内部结算价格体系、内部合同、控制货币交易员交易行为并监督与银行的结算，制定经济纠纷仲裁制度等，来达到通过监督、控制，使许多不合理开支、资金外流问题和货币风险暴露，使违法乱纪现象得到遏制和改善。通过事前预测、事中监督、事后核算进行全过程管理，弥补传统财务会计事后算账的不足。

1999年金融危机基本结束。可是经过金融风暴的亚洲却狼藉一片，尤其是东南亚地区。由于当时东南亚地区货币管理非常困难，很多国家货币贬值非常严重，林良琦临危受命接任飞利浦照明东南亚地区的财务总监。

在此期间林良琦出色地保障了飞利浦照明公司在这场亚洲金融风暴中的安全和平稳，回顾这段经历，林良琦认为任何一个企业必须懂得如何管控好自己的货币风险。“管控手段有长期和短期，短期风险防范可以通过金融工具进行，但长期风险必须利用策略方向，或自然规避方式进行。任何专业财务人士必须懂得这些工具，因为投机和避险只有一墙之隔。”

华丽转身

2002年4月至2008年12月，林良琦任飞利浦照明亚太区高级副总裁、首席财务官，2009年出任飞利浦照明大中华区总经理。面对CFO和CEO的职业生涯，林良琦最大的感触是，“两个身份对我来说思想的转换是重点：从前做CFO的时候，更多的工作是停留在数据分析，也就是对过去的了解上;当开始做CEO的时候，我就要开始预测未来、管控未来，从过去注重利润、注重成本、注重资金，到现在要注重人才、注重团队、政府关系、市场营销等。在我看来一个出色的CEO应该具备的首先是洞察力，然后是制定战略策略的能力。优秀的CEO在团队建设和用人的时候要有必须的敏感度，优秀的CFO必须是个好的管家，需要把成本降低，将利润增高，不能怕得罪人，但是一个CEO要更多考量用人的技巧和平衡，要学会给人最大的驱动性;其次，一个优秀的CEO需要有创造性，有全局观的经营理念以及对客户的高度敏感。”

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