联华超市财务管理实现流程耦合 无缝链接

管理模式执行的主要工具

1. 强化财务风险控制的内控建设

联华超市财务管理总部陆续颁布了《财务管理制度》、《资金管理制度》、《单证结算制度》、《费用审批条例》、《联华超市预算管理制度》、《股权投资管理条例》、《网点投资审核管理条例》和《企业并购管理条例》等制度，并制定了相匹配的流程，实现了由事后救火向过程监控的转型。

2. 提升综合管理水平的信息化

财务管理总部花费一年的时间建立金蝶K/3财务集中化管理系统，构建了以上海总部为枢纽，分布全国各子公司的高速信息网络，使总部实现了对所有子公司财务数据的实时查询、检查、采集、分析与汇总，革新了传统的单据手工录入方法，并将分散在各门店各公司的财务核算改为总部或区域集中核算。其后，联华将K/3财务集中化管理系统成功升级为金蝶EAS系统，实现管理信息透明化、业务流程可视化、工作方式人性化、应用软件平台化。

3. 强化资金管控

财务部注重强化资金集中管理，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险，确立“以现金流量为中心，以资金监控为重点”的资金管理指导思想，明确现金流量管理在企业管理中的中心地位，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。

4. 支撑企业业绩文化的全面预算管理

全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而能够对企业战略起到全方位支持的作用。正是这样一种“业绩文化”，为联华超市追求更高、更远的预算目标提供了保障。

管理模式的关键成功因素

1. 基于企业战略的财务部门管理职能定位

每年年末，联华超市财务管理总部会对全公司新一年的财务战略进行规划，决定来年公司整体的财务管理发展目标；随后，牵头各相关部门组织制定与该战略相匹配的业务制度、流程操作书，包括投融资计划，人才储备计划等，待计划实施后，财务管理总部一如既往支持推进各项工作的顺利开展，实时对下属业态、地区公司的工作进行检查、复核，监督确保各项工作有时效、有节点地实施。

2. 财务战略执行机制——财务总监委派制

公司制定了《财务总监委派制》，在各业态和地区公司分别设立财务总监，由总部委派并进行考核。财务总监既受上级财务总监的领导，对上级负责，同时又受同级总经理的领导，是经营者的助手，如此双重领导体制的意义显而易见。一方面财务总监理应协助经营者完成企业的绩效目标，对企业投资人负责；另一方面，财务管理有很强的专业性，由财务总监贯彻、执行总部的财务政策、财务制度、财务目标和标准化流程，形成了一个既相互制约、又相互协助的体系，完善企业组织架构管理。

3. 财务风险控制——强化内控建设

联华超市财务管理总部陆续颁布了《财务管理制度》、《资金管理制度》、《单证结算制度》、《费用审批条例》、《联华超市预算管理制度》、《股权投资管理条例》、《网点投资审核管理条例》和《企业并购管理条例》等制度，并制定了相匹配的流程，实现了由事后救火向过程监控的转型。至此，通过资金集中管理和单证结算管理，解决了现金流量不足所带来的支付风险；通过预算管理的过程控制，揭示了企业的经营风险；通过深化投资分析和优化决策流程，有效降低了投资风险；通过统一财务管理流程，确保了全国各子公司的财务标准化的实施，并建立了预警机制、风险化解和危机应对机制。

4. 财务信息化——提升综合管理水平

联华超市财务管理总部从管理创新、制度创新和技术创新着手，大胆重组和优化已有的财务流程。财务管理总部花费一年的时间实现了联华全公司的会计语言统一，并利用IT技术，建立金蝶K/3财务集中化管理系统，构建了以上海总部为枢纽，分布全国各子公司的高速信息网络，使总部实现了对所有子公司财务数据的实时查询、检查、采集、分析与汇总，革新了传统的单据手工录入方法，并将分散在各门店各公司的财务核算改为总部或区域集中核算。2004年建立了全国统一结算管理信息系统，以加强公司一体化资金结算管理，支撑跨区域，多元化的业务拓展以及全国性深入决策支持。该系统上线后，联华已基本在公司范围内实现了统一结算，单证结算效率，资金管理水平实现了质的飞跃，运用计算机技术杜绝了结算工作中的漏洞，加强了企业内部控制，降低了企业的资金风险。联华已将K/3财务集中化管理系统升级为金蝶EAS系统，可以提供集成的集团财务管理、集团人力资源管理、集团采购管理、集团分销管理、供应链管理、协同平台等50多个应用模块，在实现管理信息透明化、业务流程可视化、工作方式人性化、应用软件平台化的基础上为联华超市提供行业及个性化解决方案、移动商务解决方案，实现企业间的业务协作和电子商务的应用集成。

5. 强化资金管控——明确现金流量管理的中心地位

财务部注重强化资金集中管理，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险，确立“以现金流量为中心，以资金监控为重点”的资金管理指导思想，明确现金流量管理在企业管理中的中心地位，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。通过商品、资产单证统一结算、网上银行和收支两条线等集中化的资金管理模式，实现总部对付款系统的集中管理，资金的统一管理、调度和规划利用。在比较分析的基础上合理使用筹资渠道和金融工具，有效降低资金成本，积极调度短期闲置资金，提升资金运作的收益。

6. 全面预算管理——支撑企业业绩文化

联华采用了全面预算管理模式，它是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段，是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理，它有利于形成与企业发展战略相配合的战略保障体系。一方面，全面预算管理以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。另一方面，它运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而能够对企业战略起到全方位支持的作用。正是这样一种“业绩文化”，为联华超市追求更高、更远的预算目标提供了保障。

联华耦合式财务管理将财务管理职能与决策职能、业务职能、战略职能耦合，将过去的被动适应式财务管理变革为现在的主动前瞻式财务管理。

7. 注重人才培养——构建坚实财务团队

随着公司的高速发展，财务管理总部高度重视财务人才的培养，在加大力度进行内部培养的同时，也注意引进了一批综合素质高的人才。对前者，部门有计划地安排轮岗，以人为本，在合适的岗位安排合适的员工，人尽其才。对后者，部门为其安排了岗前、岗位、轮岗3个阶段的培训，并使其能快速了解联华的实务工作，适应联华的工作节奏，并适时给予其新的课题进行分析，在调研中不断提升个人专项业务能力。财务管理总部始终提倡为各类人才提供其展示才华的舞台，由此构建起的财务管理团队，相信能继续为联华事业添砖加瓦。在部门文化的建设上，树立部门先进学习标杆，积极提携新人等一系列情感激励方式，使员工有良好的职业道德，他们热爱本职工作，以高度的事业心和责任感、勤勤恳恳认真履行各项职责。平日部门也经常组织业务培训，每月工作会议上进行工作经验交流，切实把各项工作做好。

模式创新与成熟度分析

联华耦合式财务管理模式属于体制创新。

传统的财务管理反映的是决策者、财务机构、业务部门三者之间的关系，决策信息通过财务部门实施对业务的监控，业务部门的信息主要通过财务部门加工提供给决策者。传统财务的工作是被动的、非服务型的，财务管理侧重于财务的核算管理，财务部门与战略部门、业务部门、供应商、银行等金融部门的关系也是非耦合式的。财务、业务、决策是非一体化的，财务部门与相关部门关系也是松散的。

联华耦合式财务管理将财务管理职能与决策职能、业务职能、战略职能耦合，将过去的被动适应式财务管理变革为现在的主动前瞻式财务管理。联华耦合式财务管理通过凸显财务部门的顾客理念、突出与战略的“过程耦合”、强调与企业业务部门的“无缝链接”、强化供应商关系管理和优化相关金融生态系统实现自己的体制创新。

首先，联华超市财务部门逐渐实现与业务部门的耦合。在与企业业务部门的耦合中，作为“价值管理”的财务管理部门实现与作为“使用价值创造”的业务部门的“无缝链接”。联华超市财务部门通过彻底贯彻全面预算管理和绩效管理,实现与业务部门的“无缝链接”。

为了实现基于战略的绩效目标，财务管理部门立足“过程耦合”——提供战略建议、参与战略制定、主导战略执行。在企业战略制定前、战略制定中和战略执行时从安全、效率和效益的角度，主动前瞻式配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正确地”做战略所形成的“正确的事”。

财务部门与供应商的耦合，主要立足于切实贯彻供应商关系管理，与供应商建立和维持长久、紧密伙伴的关系，通过对双方资源和竞争优势的整合实现双赢的保证体系。在与供应商的耦合中，力争与采购部门协作同供应商建立合作伙伴关系，促使供应商在动态环境下面对组织结构、业务流程不断变化的情况下实现快速适应和调整实现对市场状况的敏捷反应。

在与金融机构的耦合过程中，财务管理部门发挥行业特色，与银行等金融机构实现需求与供给的对等，互为“供应商”与“消费者”。借助各大银行的网银系统建立结算中心，对集团的资金实现实时监控和掌握，对下属单位做到“你的钱，我能看到你怎么花”，实现了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”。

耦合式财务管理是现代管理理论在财务领域的体现，联华的成功实践是对现代财务管理模式创新的一个注解。

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