对我国企业集团财务监控的探讨

简介：在所有权和经营权相分离的企业法人治理结构下，企业所有者和经营者的目标是不相同的，企业经营者作为“理性经济人”必然会做出寻租行为，因此如何改进我国企业集团财务监控是企业集团面临的十分重要的课题。
 
 
　　一、企业集团财务监控的概述

　　企业集团财务监控是指在产权基础上产生，为确保企业集团整体目标的实现而实施的统一财务政策与监管活动。

　　企业集团同单一企业相比存在着较复杂的多层次委托代理关系。代理关系是一种契约，在这种契约下，委托人授权代理人为他们的利益而从事某些活动，代理人在进行受托活动中得到一定的报酬。在一个信息不完备的经济环境中，委托代理双方拥有的各种信息是不对称的，而二者的目标有时是不一致的，这种不一致加上二者之间存在着信息的不对称，从理性人角度出发，代理人并不总是以委托人的最大利益作为自己的行为准则。因此，董事会与经理人员之间所签订的契约必然是一份不完全合约，这种不完全合约必然会影响企业各种资源配置的效率，导致企业集团财务监控过程中人员、资金、机构等等不能有效统一，实现企业集团的有效组合。

　　二、我国企业集团财务监控中存在的问题

　　随着我国现代企业制度的逐步确立，规范的公司制改革的日益推进，企业集团在发展过程中暴露的财务监控问题也日益突出。

　　(一)财务公司未能充分发挥资金管理的作用

　　企业集团财务公司由于资金来源主要是靠企业集团内部存款，数额有限，来源不足，加上财务公司只能在资金市场上进行短期拆借，期限短，还款压力大，许多财务公司负债经营，超负荷运转，很难满足企业集团的正常资金需要。

　　财务公司承担为企业集团经营筹措、融通资金的功能，但由于融资手段单一，往往难以满足企业集团对长期资金运用的需要，出现了长短期资金来源与资金运用的“错位”，不利于进一步加强对企业集团技术进步的支持，财务公司没有发挥其在企业集团中资金监控方面的作用。

　　(二)企业集团财务监控客体各自为政，缺乏统一性

　　目前，不少企业集团公司在财务管理上过度分权，下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了企业集团的整体利益。这种缺乏一体化的财务管理，阻碍了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系企业集团的重要纽带———资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了企业集团的整体优势和综合能力的发挥。

　　(三)企业集团公司财务监控机构的设置不合理

　　经营权与所有权的分离使控制呈现出多层次化———委托人对代理人的控制和代理人对经营活动的控制，由此企业集团财务监控也呈现出多层次化。在我国企业集团中，实施财、会机构分设的并不多见，多数仅在人员工作安排上做出一定程度的分离;或者财、会机构初步分设，但未明确它们各自的具体职责。随着社会主义市场经济体制和现代企业制度的建立完善，企业集团理财活动和会计工作日益复杂化，财务和会计相混的局面已经不能适应新的情况了，财务和会计分离已经显得十分必要。

　　三、完善我国企业集团财务监控的主要措施

　　根据委托代理理论，企业集团应当通过对与资本利益相关的主要方面实施财务控制来保障企业集团整体利益。
 
　　(一)加强企业集团资金的监控

　　资金监控的目标归根结底是提高资金效用，因此加强资金集中管理，对于提高资金的使用效率和企业经济效益，合理配置资源，扩大企业信用，提高企业整体竞争力等方面都具有重要意义。笔者认为，我国企业集团选择“集中管理”的资金监控模式较为适宜，通过“企业集团公司财务部———中心银行———子公司财务部”三个层次实施资金的集中监控。
在我国企业集团资金集中监控主要有四种模式:统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式和财务公司模式。

　　(二)加强财务人员的管理

　　企业集团对成员企业的各项财务监控措施必须依赖相关人员的有效执行。人员监控也正是企业集团公司基于股东身份向子公司委派相关人员以保证企业集团财务监控顺利推进的具体措施。具体来说，可以采取以下措施:

　　1 推进会计委派制度。会计委派制的推行使企业集团业务管理渠道得以畅通，为企业集团从全局立场加强企业集团财务监控提供了新的思路和前提条件。

　　2 实行财务部长下管一级，所谓财务部长下管一级是指企业集团对成员企业财务总监进行直接管理，负责其选拔、委派、考核及奖惩等方面的事宜，以保证企业集团财务监控的有效性。

　　3 推行财务总监委派制。财务总监委派制是为维护企业集团整体利益和强化对子公司的企业集团财务监控，将子公司的财务总监纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与方式。

　　(三)强化事先监控———预算监控

　　所谓预算监控就是将组织的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的过程。预算监控是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。笔者认为，企业集团应当加强以资本预算为中心的全面预算控制。即企业集团确定发展战略和经营目标，逐层进行分解，确定关键的预算指标，作为成员企业责任预算的基础。

　　1 建立健全预算授权制度。授权控制属于事前控制，授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。

　　2 预算报告制度的建立与完善。预算调控职能的实现还有赖于定期报告制度的完善。预算执行过程报告是预算下达过程的逆向信息流动，是预算执行情况自下而上的层层汇集。

　　3 全面预算管理的核心———控制。预算执行和监控的关键是细化和落实现金流量预算。全面预算控制是预算的执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，在这一阶段应牢牢掌握两条原则:有效控制和信息反馈。

　　4.预算执行中的调整问题。预算调整是指内外环境发生变化或预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时所进行的预算修改，必须建立系统的调整审批制度与程序，并按规定严格实施。

　　5 预算考评与薪酬计划的对接。与预算相关的业绩评价是对预算完成情况的考核评价，通过比较预算执行结果与预算目标，确定其差异并分析差异形成的原因，据以评价企业集团各责任主体的工作业绩。

　　(四)强化制度监控与审计监控

　　1 制度监控

　　制度监控是企业集团财务监控的基础性工程，我国企业集团应结合企业集团战略经营管理与自主理财需要，在执行国家财务制度的基础上，制订企业集团内部的财务会计制度，用以规范企业集团各层次成员的财务行为和提高企业集团财务信息质量，为企业集团财务监控提供强有力的信息支持与制度保障。

　　企业集团制度监控的主要手段有:(1)建立定期报告制度。(2)通过适时高效的企业集团财务信息系统进行控制。(3)建立定期的监督审查制度。

　　2 企业集团的审计监控

　　企业集团的内部审计监控是母公司对子公司进行企业集团财务监控的最终防线。企业集团公司审计机构需依据企业集团财务制度及审计监控目标制定一套完整的《企业集团审计监控标准手册》，以此作为审计监控的主要依据和子公司规范财务运作的参考。

　　为适应现代企业财产所有者与经营者分离与制衡的运作机制，必须建立与之相适应的内部审计模式。我国企业内部审计有以下几种组织模式:一是董事会领导模式;二是监事会领导模式;三是总经理领导模式;四是总经济师领导模式;五是财务副总经理领导模式。

　　以上几种组织模式各有利弊，比较而言，董事会领导模式领导层次较少、地位超脱、相对独立性最强，理应成为企业集团审计机构模式的最佳选择。

　　(五)实行激励监控与预警监控

　　1 企业集团的激励监控

　　按照现代委托代理理论的研究结果，通过“剩余索取权”的合理分配不仅可以建立相应的激励机制，同时还拥有了剩余控制权。同时，激励机制建立在业绩考评系统之上才能发挥应有的作用。激励系统只有正确理解和运用业绩考评信息才能产生公平、恰当的激励行为，避免机能失调行为的发生，而激励系统反过来也会影响业绩考评系统。

　　2 企业集团的预警监控

　　企业集团作为庞大的系统时刻面临着来自外部环境与内部组织的种种风险。为了使之稳健运行必须建立一套预警监控制度。财务预警系统的基本功能是预防和化解风险的发生，将风险造成的损失降到最低。

　　(1)财务预警指标的设计和选择。财务指标的选择应遵循客观性、可比性、灵敏性、先进性等原则，并参照财政部公布的企业经济效益评价指标体系来评价偿债能力、盈利能力、营运能力、社会贡献能力等指标。

　　(2)财务预警模式的构建，即通过单个财务比率的走势变化来评估和预测财务危机，预测财务风险程度的主要比率有:债务保障率、资产收益率、资产负债率、资金安全率，当这些单一指标中的一个达到管理者设定的临界值时，财务预警系统就会发出警报。

　　参考文献

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来源：广东财经职业学院学报

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