用项目管理及绩效考核体系改善拆迁谈判效果

纷纷杨杨、众说风云，争纷不段的房屋拆迁，总是以被拆迁人的不满意甚至愤怒，拆迁人的抱怨，双方诉争不至，争纷不断。21世纪的今天，在以民生为本的社会制度下，拆迁理论层面还停留在计划时代的操作模式、方法、思维，缺乏一整套科学的市场化拆迁理论体系。有没有一种科学方法，能疏理拆迁项目组织体系，减少拆迁盲目性，提高拆迁活动的科学技术含量?拆迁人、拆迁公司之间因建立怎样的工作机制具体实施操作项目?拆迁人与被拆迁人民民事平等关系如何构建可操作的平台?

拆迁项目管理咨询，管理咨询公司以第三者角度，以管理咨询师的身份参与到拆迁活动中。引导拆迁当事人及参与人启用科学的方法、理念对待拆迁活动，破解拆迁难，以先进的项目管理方法，提升拆迁项目管理水平。

与国内其它城市一样，江苏甲市土地收购储备中心是事业单位编制，其责职是受市政府委托，实施国有土地使用权的收购、储备，对土地进行前期开发整理，供应土地使用权，合理配置土地资源，实现土地资产保值增值。具体组织实施国有土地收购、储备、前期开发利用和供应工作，其主管部门是市国土资源管理局。由该行政权力很强的政府部门做拆迁人，常规的拆迁项目工作谈判模式，就是以行政权力强行推动项目，对委托拆迁单位(公司)，凭借拆迁人(委托人)行政强权，用命令、指示、决定，要求拆迁公司与被拆迁人签订拆迁人单方定好价格的拆迁协议，以完成拆迁任务。

拆迁公司处于受委托地位，敢怒不敢言，完全服从拆迁人。无论拆迁人提供的方案是否有可操作性、合理性，既无协商空间、也没有权力否定，拆迁公司项目拆迁承办人成为拆迁人的传声筒。面对无专业拆迁能力的强势拆迁人，体现拆迁活动专业性需要拆迁项目管理专门的工具与方法。收集、加工、分析、整理项目实旋中与补偿安置方案休戚相关的建筑物及被拆迁人人身方面的信息。基于拆迁活动的政策性、时效性、专业性特点，委托拆迁必将长期存在,也是社会分工的需要。但委托拆迁委托范围的边界如何确定?是委托还是发包?

拆迁项目咨询需求切入点

咨询公司从拆迁人与拆迁单位间不健全的委托关系发现了咨询需求，拆迁项目需要管理咨询，建设工程发包制度，产生出建设工程监理制度。拆迁项目管理咨询可以弥补拆迁人与拆迁公司间委托合同关系之不足、信任度不平衡、信息不对称等拆迁管理问题。拆迁公司是中介代理组织，代理拆迁人与被拆迁人谈判，签订拆迁补偿安置协议。 特别是由政府部门充当拆迁人的项目，拆迁人往往以管理者的身份出现，以“行政”方式管理拆迁公司、被拆迁人来推动拆迁项目。用行政手段实施拆迁，动辄以与被拆迁人达不成协议为由，命令、要求拆迁公司对被拆迁人起动行政裁决、行政诉讼、直至强制拆迁程序。一方面政府拆迁人也深感拆迁难，抱怨被拆迁人不理解，斥以“刁民”论处，另一方面又没有一套实施拆迁项目管理的方法，均一鼓脑儿委托拆迁公司代理拆迁行为，拆迁纠纷形成原因，既有待明确的法律层面问题，也有拆迁公司本身的素质、业务能力、工作方法问题，现实中许多被拆迁人莫名其妙地成为被告、受到心理上的冲击。从而抵制拆迁，对抗拆迁。拆迁纠纷能否减少、如何减少拆迁冲突与纠纷，建立和蔼拆迁环境，切实把拆迁协议作为民事关系来对待，除严格执行国家现有的拆迁法律、法规、政策外，拆迁协议谈判过程实质拆迁政策营销过程，就如马列主义也需要宣传与营销。

“拆迁难、难拆迁”，拆迁已成为天下第一难的社会问题。我国基本建设项目立项决策权在政府，基本建设立项(包括收储项目的立项)属于政府管理咨询范畴，咨询公司介入该项目时，前期立项已完成并产生法律效率。A市拆迁现状模式已客观存在且政府、拆迁人、被拆迁人、拆迁公司均习以为常，甚至认为拆迁本来就是这样，被拆迁人认为，拆迁补偿款要靠斗争才能得到足额补偿，拆迁项目间隐含着大量一触即发的冲突，各类矛盾交织在一起，拆迁方甚至认为，就是要逼迫被拆迁人，才能签订拆迁协议。被拆迁人对补偿安置要求，永远没有满足等观念。咨询公司的介入，能为拆迁人带来什么?从何处着手进入项目咨询管理?这是项目进场时，咨询人员反复研讨、举棋不定，咨询公司难以把握的课题。

2007年10月,经政府经贸委牵头引路,咨询公司主动与拆迁人接洽,以期在拆迁项目中引入咨询，引导客户从以行政管理为主，向以管理咨询技术为主的新型拆迁项目运作模式，以真正实现“拆管分离”。该项目引入咨询公司，在全市是首创，也是尝试一种全新的拆迁项目组织工作模式。

咨询组的思路

拆迁的固有模式、操作方法已根深地固地在拆迁公司中形成习惯性思唯，法律、政策层面的规定咨询组无力改变，但在项目实施中减少行政命令，提升项目管理技术、管理方法、系统解决拆迁难点，是咨询公司价值体现，也是拆迁项目咨询意义所在。

咨询项目组就该项目的拆迁与拆迁管理人员、拆迁公司项目经理直面交流，了解他们日常工作环境。对部分有影响力的被拆迁人外部访谈，了解他们对拆迁的心态及期望值。

进入拆迁现场，观察、收集和测定相关数据，了解拆迁现场操作程序。基于拆迁人拆迁项目委托模式已形成且不能改变，委托拆迁方法已确定。拆迁队伍整体变更没有可能性，唯一能改变的是收集信息的方法及载体，项目信息化管理成为必经之路。

拆迁人面临的困惑

• 拆迁项目管理中信息量大、数据多，传统人工化收集、保存材料方法，不能满足实际的管理需求;
• 因无模型，拆迁项目组对拆迁信息收集不完整、不准确、不及时;
• 拆迁项目组统计报表上报不及时、口径不统一;
• 上级或审计部门收集拆迁数据困难且迟后，不能实施远程跟踪;
• 拆迁补偿资金监管困难，易造成拆迁补偿资金支付失控;
• 因审批人获得的信息不对称，审批补偿安置方案时意见难一致;
• 补偿安置方案中补偿宽度不均衡，缺少直观对比表;

拆迁单位的问题

• 收集材料、数据能力低，不知哪些材料是拆迁人感兴趣的;
• 业务能力、表达能力有待提高;
• 拆迁政策、业务不熟悉，缺少谈判技巧;
• 工作业绩与自身收益不挂构;
• 书写材料不规范或不能书写;
• 项目组内部定人不定岗，人员流动率大;
• 员工反馈的信息不真实或是虚假信息;

拆迁项目管理思路

以信息数据作为拆迁项目的起点，围绕被拆迁人的是信息数据，不再是“人治”。项目是一项一次性的任务，有投入也有产出，而作业则是重复性的工作。因而“一次性”是识别项目与作业的关键特征。从企业的角度来看，作业只是维持企业日常的运转，并不能促进企业的发展，而项目则是企业发展的载体。

进入20世纪80年代以后，国际经济大环境发生了急剧的变化，全球经济一体化的趋势日渐强劲。随着经济全球化进程的深入，企业所面临的市场环境已发生了深刻的变化。首先，市场竞争日趋激烈化、国际化。随着我国加入世贸组织，国际竞争已成为我国企业必须面对的挑战。我国企业在国内市场上，不仅面临着来自国内同行业企业的竞争，还必须与来自国外的跨国集团进行竞争。其次，客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化。随着市场经济体制的进一步确立和完善，我国企业的市场环境逐渐转变为买方市场，顾客开始起决定作用;随着市场的发展，技术的进步，顾客的需求也发生了很大的变化，“大众市场”早已烟消云散，需求日趋个性化、多样化。最后，技术发展日新月异。现代数字信息技术和网络技术飞速发展，高新技术不断涌现，使得企业技术的更新速度逐步加快。企业所面临的新的市场环境，使得企业的产品或服务在市场上的生命周期越来越短，且其周期的长短难以预测。在这种情况下，一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性，可以当作一个项目来看待;而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用，每批生产从洽谈订单到向客户提交产品的过程也可当作一个项目来管理。

在新的市场环境下，传统拆迁的作业日趋具备了项目的特色，作业日趋项目化。项目管理的主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”(Management by Project)。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对拆迁项目中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性拆迁行业组织管理的一种发展趋势。

因为通过实施企业项目管理可以保证：

(1)组织的灵活性。一百多年来，受亚当?斯密的“国富论”影响，企业一般根据专业分工，将工人和管理人员分别组合在各个职能部门(如生产、财务等部门)之内，采取面向职能的管理模式。该管理模式中各部门的职能人员长期固定地呆在某个部门中，并且通常只对所在部门负责，当面对不确定性高、跨部门的任务时，企业通常难以胜任，组织缺乏灵活性。而企业项目管理财务面向对象(即项目)的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员、项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。当该项目完成后，该项目组织解散，项目成员根据工作需要又投入到另一个项目的工作中。此外，根据项目工作的需要及人员的限制，有的成员可以同时参加两个项目。组织具有较大的灵活性。

(2)管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。

(3)目标为导向解决问题的过程。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。每个项目的目标要与其相关的企业战略目标相适应;每个项目都有具体而明确的目标;项目中的每一任务都有明确的目标;同时为了便于检查目标的实现情况还会设立一系列阶段性的目标;从企业的负责人到项目经理直至项目团队的每一个成员都有各自的目标。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。

对复杂问题的集中攻关。咨询项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。

问题解决方案的质量和接受的可能性。一般来说，列队项目管理的一般是指技术上比较复杂、工作量比较繁重、不确定性很多的任务或项目。如通过传统的面向职能的管理模式来解决列作项目管理的问题，由于拆迁项目参与人(部门)间以各自利益为重，不注重大型项目的整体利益，拆迁公司间、项目小组间存在利益的冲突，交流沟通不及时，十分不利于项目实施过程中所遇到问题的解决。而企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。

个人及组织发展的机会。企业项目管理的主导思想是按项目进行管理，把任务当作项目以实施项目管理。而项目是企业实现其战略目标的基本活动，是推动企业发展的直接动力。通过企业项目管理可以使企业不断完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展、前进中。在传统的职能式管理模式下，企业员工处在各自独立的部门中，处理着仅与该部门专业有关的工作，部门内经验交流也仅局限于某方面的专业知识，没有一个人经历整个管理过程，因而没有人能独立地处理整体性管理问题，员工很难成为综合性的高级管理人才。而由于项目往往涉及到十分广泛的专业领域，因而项目团队中聚集了来自于不同专业领域的专家，团队成员聚集在一起，相互交流不同方向、不同专业的知识，有利于个人获取综合性的知识。此外，项目成员经历了项目管理的整个过程，对与项目管理有关的问题有一个整体的把握，为今后独立处理整体性管理积累了经验，有利于员工发展为综合性的管理人才。因此，拆迁项目管理咨询同时也为项目参与人(员工)个人的发展提供了良好的机会。

拆迁项目组

项目管理中引入绩效考核方法，管理理论引导项目实施，用人力资源360度绩效考核工具，改善拆迁人员工作实绩。

一、项目组人员组合。建立了一支高效拆迁项目小组团队，我们设置了复合型人员构成拆迁项目工作组，由监管人员、折迁项目经理、拆迁工作员4-6人组成，其中监管人员是咨询公司委派的监管一个或多个项目组，负责听取项目经理的汇报、进行现场考察和收集住户反映。项目经理负责具体的谈判工作，每项目组在拆迁人员中选取项目经理助理、项目内勤。在项目组外围，设有项目法律咨询人员，由专兼职法律人员、律师伴随项目，及时解答有关析产、继承、婚姻方面的法律问题，保待拆迁人员的每次谈判符合法律文书规范性、严谨性要求。

项目经理选定是拆迁项目管理的重要内容，也是拆迁谈判成功与否的关键。项目经理除了具备上岗证要求外，还需有一定管理知识和经验，对拆迁项目性质、房地产知识有一定了解。我们充分利用了该市拆迁从业人员多的市场资源，设置了项目经理上岗测评、评价机制。建立了项目经理上岗工作职责包括：把握拆迁项目谈判界限;识别谈判关系人、决策人和逐级程序;制定详细谈判内容提刚。

我们咨询组对于项目组成员，先视项目组工作量需求决定人员数量，考虑个体的专业知识、业务经验、个性特征及发展潜力方面进行有效搭配，以期取得整体优势。明确团队管理基本原则，促进项目小组内信息共享，及时通报项目进展及个人工作情况;明确个人工作职责和权限。

二、拆迁项目计划管理

确立拆迁项目成本、质量、时间三重制约性，编制指导项目执行和实施控制的协调性文件，用于拆迁公司和拆迁人双方之间进行相互沟通、实施项目监控和测评。在编制计划书过程中，我们注重把握几个要点：

项目计划书体现一般性与特定性结合，项目计划涵盖拆迁项目全过程，做到文字、图示、结合使用。注重现实性和实用性，细致可操作，有利于指导项目的具体实施。计划书具有动态性和灵活性，能随环境和项目本身的变更而进行适当的调整。

能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语)，我们根据项目分户情况，量体裁衣。编制项目计划书送交拆迁人(客户)签署，并在分管片区的拆迁公司项目组内进行演示，获得相关操作人员的认可。

该意义上的项目计划书，其实质是一份按法定要求制作的拆迁补偿安置方案，且该方案是经广泛认证的、具有可操作性、经拆迁公司承办人预先演练性谈判方案。极大程度地减少了以往补偿方案的随意性、单向性、不确定性。拆迁项目管理咨询的精髓由至产生。

三、项目管理质量

制作项目分户操作程序图，建立多级复核制。程序流每个环节设专人复查，业务人员保证内容准确，项目经理从形式上和内容上审核表式填报。拆迁人从材料逻辑性、完整性角度终审。

360度考核

360度绩效考核是指“全方位考核”，最早被英特尔公司提出，后被广泛推广。拆迁项目管理咨询中，为了进一步提升管理绩效，咨询组360度绩效考核的理念，将各项拆迁工作制度有机纳入考核内容，通过量化分值，打造出一个全新的综合管理平台，有力地推进了拆迁项目质量监督，队伍建设和拆迁工作的开展。

咨询公司在认真分析拆迁组织文化、行业特性的基础上，针对岗位特点，科学合理地确定考核内容，体现绩效管理的全面性，对每个岗位都建立了德、能、勤、绩、廉五个方面绩效考核体系。其中德即政治思想品德，主要是考核员工平时工作的思想动态及集体荣誉感的培养。能与绩结合起来即工作能力与工作业绩，是整个考核体系中主要构成部分，主要反映日常处理问题的能力、工作岗位技能、工作量的完成情况以及员工间的相互配合。勤指劳动纪律执行情况，主要考核平时上下班是否准时、是否执行拆迁各项规章制度、办公室环境是否整洁等。廉是指勤政廉洁及强化服务上，主要考核员工对项目确定的“九项禁令”的执行情况。同时，细化指标、量化分值，体现出绩效管理的客观性。每个岗位绩效考核总分设置为100分，按照德16分、能与绩50分、勤18分、廉16分四大项划分，这四大项中又分若干小项，每个小项对应一个相应分值，共同构成整个考核体系。

实行无过错考核。根据各岗位性质和工作职责，制订较为详实的考核内容，并且把现场排查问题、处理问题的能力作为考核的第一手资料，量化为分值记入到考核分数中。若有一次考核扣分达20分以上，需有拆迁公司主管领导与被考核人进行谈话，并采取相应纠正措施。每季考核完毕均在“指挥部”内部公示考核成绩，考核成绩与绩效奖金挂勾，按考核成绩的百分比发放季度绩效考核奖。对考核有异议的可以越级申诉，反映情况。

将服务对象的满意程度纳入绩效考核范畴。“指挥部”是对拆迁行政区域内的拆迁工程质量实施监督的一个执法机构，这就要求我们要做到“公平、公正、公开”，不得有违返“九项禁令”的行为。因此，在360度绩效考核体系中，我们专门设置了分值，让服务对象就拆迁工作人员在现场廉洁自律和服务态度情况做一个真实的反馈。考核方式为将考核表直接寄给服务对象，由服务对象填写后用邮寄形式直接邮寄给咨询组查收，专门设立打分室由被服务单位(人)直接打分投入到意见箱，不管何种考核方式被考核人均采取回避政策，由考核办人员直接进行。这一措施的采取对拆迁工作人员的触动很大，规范服务意识无形中得到很大提升。

将学习成绩纳入绩效考核范畴。拆迁项目组是个业务性相对较强的部门，对职工专业业务知识相对较高，为促使职工能够掌握好专业技能，针对工作中的一些重点，我们每半月都开展一次主题业务考试，考试内容为本季度业务学习内容，并且将考试成绩也融入到360度绩效考核中，极大地增强了职工学习动力。

实行全方位的监督对象考核。360度绩效考核打分是一种全员考核，根据周期相对较长的特点每季度进行一次，由分级打分、考勤机考勤、服务对象评分等综合构成。分级考核程序为拆迁公司领导对各部门负责人考核，项目经理、分管副总考核，分管副总对中层考核，项目负责人对项目组职工进行考核，考核分数以所有考核人打分的平均值为综合评分值。每季按考勤机的出勤次数折算成分值计入考核成绩中，超过一次扣一次，扣完为止，不仅上班考勤，下班也要考勤。考核成绩内部公示，考核结果与绩效奖金挂勾，体现出绩效管理的科学性。

项目实施360度绩效考核以来，拆迁队伍状况有了新的改善，工作业绩取得新的突破，带动拆迁单位内部管理也迈上了一个新的台阶。体会最深的有以下三点：一是理顺了责权关系，实现了“制度管人”。随着将各项规章制度及岗位职责有机融入到考核体系，并定期考核、时刻提醒，在潜移默化中约束了员工的行为，督促员工找出差距改善绩效。二是激发了职工潜能。360度绩效考核探索了一条较为科学地拆迁行业评才、选才、用才机制。将绩效考核结果作为重要依据，从而建立起在德才兼备的前提下以实绩论英雄的正确导向。这种动力机制的建立，有利于进一步促“勤”、激“能”、倡“廉”，最大限度地开发人力资源，实现员工发展与单位发展的“双赢”。三是改善了工作作风，优化了办事流程，提升了服务水平。绩效考核在拆迁项目中运用是一个新的课题，尽管我们进行了一些有益的探索，取得了一定的成绩，但仍然存在着诸多不足，还需要在实践过程中不断地修正和完善，如：考核形式还应该更加多样化、考核结果的反馈交流不够、激励机制相对缺乏。

拆迁与被拆迁是经济利益对抗的双方，现实中被拆迁人往往“敌视”拆迁人及拆迁公司(谈判人员)。我们设计了拆迁谈判人员谈判与议价话述。

经分析我们发现，在许多拆迁冲突中，被拆迁人的确有正当理由对谈判人员行为不当方面进行抱怨，如果拆迁方一味否定事实，对方就会对此纠缠不休，问题也无法得到解决。针对这种情况，咨询人员设计了一种“解决敌对状态”方法。我们称为“心理柔道”，先承认自已在对方所指责的方面确有不妥之处，而后双方就能平心静气地来商讨如何解决真正的问题。而不是无休止地无谓争论。培训中，咨询人员引导拆迁谈判人员，你不是正面反抗对方的进攻，而是让对方找不到可以进攻的地方，你的承认比真正的解决方案更能受到对方的关注。

在整个项目核心谈判中，我们设计的解除敌对状态这一技巧得到了非常好的运用。具体地运用了妥协、留有谈判空间但不胡乱开价或砍价、更多地关注利益而非立场、一点一点地慢慢做出让步、给出最后期限、询问对方“你希望我怎么做”、下达最后通牒等“话述”技术手段，化解拆迁矛盾，提升谈判质量。为达成协议，提高签约率奠定了良好的谈判路径。同时，也为培育、发现拆迁专业谈判人才开打了窗口。

咨询师角色定位及能力反思

咨询人员知识体系要求咨询师具备“T型”知识结构，该咨询项目知识结构涉及到管理学、经济学、心理学、行为学、财会学专业知识，需要知识的广度与深度相交叉的知识体系，没有相适应知识构造是不能胜任该咨询项目的客观要求的。

拆迁项目咨询的价值体现在管理咨询具有现实性，能为客户解决问题。但咨询本身并不是“万能钥匙”，在项目实施中，咨询人员对多年来积蓄的拆迁行业法律、政策、操作模式、观念滞后而产生的变革冲突也深感力不从心。深切体味到变革传统思维模式、制度创新的困难。

从传统的拆迁人与被拆迁以管理关系为主，用管理被拆迁人来推动项目进展，到现阶段以民事平等关系为主，是社会进步的标致。是“以人为本”思想在社会生活中的具体运用。“平安拆迁”是推动城市化进程中的必然要求,是科学发展观的客观体现。拆迁人应以社会效果、经济效益相统一作为评价拆迁成果依据。

咨询师角色定位恰当、准确，有的利于与客户更深度交流，该拆迁项目咨询师扮演的角色是：

• 促进者——不是IT人员，也不是程序员
• 传播者——“和蔼拆迁、平安拆迁”的使者
• 拆迁教练——拆迁实务专家、《拆迁学》理论课教师
• 协调人——调和者、中介人、调停者
• 法律人士——咨询师的T型知识结构
• “锁匠”——咨询具有现实性，为客户解决问题。但咨询本身并不是“万能钥匙”。

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