[原创]售前咨询成果对ERP项目实施的意义

    有在几个QQ群中，经常看到有网友会发“打鱼贴”，问道：“各位前辈高人，各位兄弟姐妹们，有没有ERP项目实施用的业务调研问卷，我们公司正在实施ERP系统，想找个模板参考一下，如果有服装同行的就更好了，在此先谢过了！”，然后会配上夸张的QQ表情，倒是博得一片同情，但这种漫天撒网捞鱼的方式，基本上得不到什么有用的反馈了。所以我也戏称这种索要资料的方式为“打鱼贴”。那么网友们的需要的这个资料，有没有办法不问别人就能够自动获取的呢？其实往往这些资料在系统选型阶段就可以拿到的，只是我们的ERP项目经理没有注意这方面的资料收集而已。

    对于企业的ERP项目经理而言，ERP系统一般会经历立项、选型、实施和运维四个阶段。在这四个阶段中，选型阶段是接触信息量最大的阶段，项目经理可以对国内、国外的各种不同软件厂商进行咨询，并且邀约这些软件厂商上门进行调研、方案编写及产品演示，可以说这个过程也是ERP项目经理成长最快的阶段，如果注意ERP系统相关知识积累的话，即便是一个新手上路的项目经理，往往在项目实施上线之后就可以由“菜鸟”升级到“大鸟”了。

    对于企业的ERP项目经理而言选型是一个知识汇聚的过程，那对于软件厂商的而言，客户选型阶段是最为关键的展示阶段，为了拿下这个项目，往往在这个阶段都会由最优秀的顾问，来调研、写方案和做演示。那么在这个过程中，其实企业的ERP项目经理往往能够最能学习到一些最有用的知识。

    回到ERP厂商本身，其公司的技术工作，可以分为四个体系，售前、研发、实施、维护。应该说售前的地位是最高的，售前最低档次的工资也比最高级的维护人员高，当然高级的研发人员则可能更厉害，他们一般都是公司的骨干，掌握着核心技术。

    售前的头衔一般是咨询专家或者技术顾问，它是一个在技术和市场之间的工作。在IBM，售前甚至有销售任务，在国内大多数公司，售前往往是由资深的技术人员（6年以上工作经验，4年以上行业经验）担任，公司的技术负责人一般都兼做售前的工作，而大一些的公司则会有专门的售前咨询部门。从这也可以看出来为什么售前的工资高，因为一般的实施和维护技术人员都是3年以下的人。

    如果有机会面对IT精英中的精英时，企业的ERP项目经理还不在这个时候发挥“吸星大法”，在与软件厂商的售前顾问接触的过程中，尽快尽多地学习到的自己需要的知识，那就等于错过了通过ERP项目增长知识的最好机会了。

    售前顾问在售前阶段可能展示的知识点会很多，我们列举一下可以包括如下几个方面：

    1、软件厂商如何进行业务调研：最了解企业业务的人是谁？肯定是企业本身的这些相关人员。但能够企业业务说的最清楚的人是谁？这个答案就不一定是企业业务的人员了，因为很多企业业务部门的人员，大多只关注自身的工作，对其它环节的工作了解的不多，所以很难有系统地把业务讲清楚。企业的高管或者能够把业务讲清楚，但具体是如何操作与执行的却未必清楚。总之，不是有高度没深度，就是有深度没高度。而ERP厂商的售前顾问对于企业的业务流程了解的比较细，而且能够有一套完善的调研工具，能够清晰地把企业的业务描述清楚，并且加上他对业务流程的理解与分析，往往能够做到有深度又有高度。如果企业的ERP项目人员能够学习售前顾问是如何做调研的话，那会是有一个很大的收获。

    举例某售前顾问用的服装企业门店业务调研：

    门店业务：门店组织？门店内部岗位设置？是否分班次？

    零售管理：

    1.    零售开单收款流程？

    2.    商品销售的效率、收款的准确程度的控制？

    3.    营业员折扣权限控制？

    4.    销售收款单据打印？

    5.    如何处理零售退货退款情况？

    6.    零售数据的汇总查询？

    店存管理：

    1.    门店向总部要货流程？

    2.    店存日常出入库管理？

    3.    店存盘点业务？

    4.    店存数据分析？

    日结管理：

    1.    交班对账业务操作？

    2.    底款、收款统计、店存统计？

    门店数据上传总部？日常数据汇总上传方式？

    2、软件厂商对业务的理解思路：前面的调研问卷我们看到软件厂商的售前顾问提了很多问题，这些问题企业给的答案可能是多种多样的，那这个时候就需要表示售前顾问对于业务理解的深度了，因为他需要从这些五花八门的答案中将业务归集到软件产品中去，那一定是需要有同一个问题不同解决方案的能力。这个时候为什么需要售前顾问出解决方案的，就是根据企业问题进行诊断的。举个例子：营业员折扣权限是否要控制？如果是不控制，那是否会出现店员为了完成销售业绩随意打折的情况？导致公司的收入减少？如果要控制的话，如何控制的？在手工模式下能实现这个控制吗？如果不能，系统又将如何做到呢？这一个思路分析下来，就可以将业务问题的问题找到根源所在。

    3、基于业务理解上的实现方法：找到问题的根源所在，那就可以根据软件产品得出产品功能与需求的对应点了，一般技术工程师的思路是先找软件功能，再来说明应用场合，往往就没有说明为什么要这么用？用完之后能有什么效益。但售前顾问会把这个顺序倒过来，先说明问题所在，再找到原因，直到第三步才会去找对策，这个对策可能是手工模式下的，也有可能是在ERP应用模式下的，最后得到这两种不同应用模式的优劣。只有这样的分析过程，才显的售前顾问足够专业。也只有这样的过程我认为才是企业的ERP项目人员需要去学习的，想想只要掌握了这个方法，每次向老板要预算的时候就不是因为你需要什么功能而去增长IT预算了，而是你需要实现什么效益，解决什么问题才要IT预算，而且这个预算是在判定了手工模式下无法完成的前提下才申请的。

    4、其它软件产品的功能优劣分析：售前顾问都有一个“知已知彼”本事，如果ERP项目经理想在几家软件公司之间做出比较的话，不妨向不同的售前顾问了解一下不同软件厂商的产品优劣，或者人家可以给你提供一份非常清晰的竞争对手分析报告，甚至其它软件产品有一个报表中的BUG，或者在这个报告中都可以找的到，这无疑为后续的商务谈判提供了足够的弹药。

    在项目实施的过程中，也往往会需要用到售前咨询的成果，如：解决方案中的内容，因为售前成果中的内容会包括：项目目标、需求调研、解决方案、实施方法、实施项目成员、项目进度等一系列的内容。在项目实施的过程中如果还有人问：项目实施的调研问卷有没有？我一定会说：你回过头看看你的售前咨询成果中有没有这一项？如果没有这一项的话，你的售前工作是不是做到位了？你们是不是花了足够的专注度与专业度去做软件选型？是不是选择了一个专业的ERP厂商与你合作呢？

    同时，在项目过程中，项目双方很容易会引起争执，包括：项目的目标范围，需求的实现方法，项目时间进度、甚至是ERP项目实施成员的人选问题都会有异议。如果有异议了，找谁来解决呢？这个时候如果回过头看售前咨询成果，会发现之前很多的约束就已经在这里了。这也是越来越多的企业交售前咨询成果作为合作协议的一部分进行签订的原因，有了这么一份约束，那么项目实施会顺利很多。

    同时还有一个情况，售前顾问在完成售前工作之后，会让实施顾问接手后续的工作，这个时候如果没有完善的售前咨询成果的话，实施顾问到了现场，再重新对公司进行调研、需求分析、解决方案的编制的话，无疑做了大量的重复劳动，这是人员的浪费，也是对企业精力的浪费。而如果有完善的售前成果，直接在这些成果文档上开展工作，也将会是顺利的多，至少实施顾问很容易就找到与企业的共同语言了――因为有共同的项目目标。

    最后一句：如果在ERP实施过程中，没有售前咨询成果，或者是忽视这些成果，就等于是浪费时间，浪费生命。

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