[原创]我做咨询，不简单做企业老板的刀斧手

俗话说：当局者迷、旁观者清。说的是下棋的人，由于深陷棋局之中，容易关注某一点，而忽略了全局的把握控制，造成因小失大的后果；站在旁边观棋的人，不在棋局之中，容易跳出局部的得失，从大局观来思考问题，能看到当局者所看不到的机会或危险。如果他给下棋的人支着，会扩宽下棋的人视野，增加他思考的范围，选择更多的决策路径，增加取胜的概率。

在管理咨询中，咨询顾问经常扮演观棋者的角色，即使他不一定能超过企业老板的能力，却能给老板带来更多的思考和解决问题的方法。遗憾的是，由于企业经常把握着付款的控制权，所以使咨询顾问心有余悸，担心因自己直言相告、坚持己见而惹恼/冒犯了老板/掌权者，造成付款上的刁难，拿不到全额咨询费。因此导致许多咨询顾问为了收回咨询款，采取投其所好、逆来顺受、顺应老板的心意，充当简单的枪手和“御用工具”。这样的现象在咨询中非常常见，长期下去，害企业也害顾问。

咨询顾问做老板的刀斧手是一种很初级的作为，只是为了争生存的钱。我不喜欢做这种刀斧手的工作，我会力图做对企业更有效益的工作，下面是我的实践经历。

我在为企业的咨询中，会站在企业利益的高度，审时度势地为企业的各级人员提供参考性的意见，让他们能感受到我来自企业管理实践的经验，对于重大影响企业利益的问题，我会花很多的精力，寻找更多的方法，去说服相关人员接受我的建议，我会一而再再而三地不断地游说，当说过三次，我就不再强求了，做好我的日常工作，不追求最佳结果，终归我并不分享企业的中长期利益。当企业注重短期利益，而不愿考虑中长期利益时，咨询顾问是爱莫能助的。

曾经有个控股集团聘请我们给其下属企业做咨询，缘由是这个集团三年前并购了一家上市公司A，由于这个集团的老板是投资出身，不懂实业公司的经营管理，放手A公司自主发展，结果三年过去了，20亿的年销售额，只有1600万的利润（一半是非主营业务收入），集团的老板认为是A公司的总经理不作为，过于强调困难，把注意力放在内部博弈上，而不是外部竞争上，准备借咨询公司的手杀掉总经理，重整管理团队。如果我们按照老板的授意，拿到咨询款就没问题，最多代人受过。通过诊断，我发觉事情远没有那么简单，我站在这个集团利益的角度，提出我的不同意见，坚持不懈地向老板提出我的建议，终于说服了老板，事实上咨询的结果超出了预想。

在诊断中，我发现A公司的问题很多，有人的问题，也有管理方法的问题，必须分清楚主次，综合治理。在人员上，总经理确实做事的主动性不高，许多工作都是在“看摊”，而不是在经营。由于有了看摊的思想，对于上级要求的指标想尽办法讨价还价，降低经营指标，上级不懂经营，大多只能接受；对下级，采取绥靖政策，哄着下属做事，只要完成任务就行，不考虑中长期管理建设；总经理如此，下级经理人员都抱着明哲保身但求无过，只要能保证自己利益，其它都是多一事不如少一事；在管理上，虽然是上市公司，管理还处在经验型阶段，大家不求创新，管理措施相互矛盾，管理内耗很大，造成局部部门利益满足了，企业整体利益损失掉了。归根结底是在对总经理的使用和管理问题。

问题的根源搞清楚了，与集团老板的判断一致，但是我并不同意采取老板的解决办法，因为，那样会对集团的利益和A公司的发展非常不利。我认为导致A公司的总经理不作为的背后既有主观因素，也有客观因素。主观因素是总经理56岁了，快到退休年龄了，求稳安于现状是其本能；接触中，我发现他的年薪十六万，上级认为这已经很多了，他却认为太少，这是他没有动力的原因。这个总经理在这个企业系统工作二十多年，对企业很熟悉，绝大多数干部都是他看着成长的，他对管理工厂的工人很有一套，驾驭这个企业的能力无人可比，但是他年岁大了，老观念、老经验，对现代管理方法不很熟悉，不适合企业长远发展。换掉他很容易，但是马上找到能驾驭得住这个企业的总经理却很难，从外部空降，文化冲突会使人心浮动，内耗加大，不可取；内部选拔，其它副总经理整体素质和技能偏弱，都习惯某一方面的业务，专业性强，综合性差，很难服众，难以驾驭住企业；在客观上，由于管理存在的问题，导致总经理缺位，企业整体利益没人考虑，所以，内部各部门各自为政，利益博弈严重，管理上的跑冒滴漏很多，经济效益损失严重。导致管理问题的核心根源是集团不懂的企业的经营管理，没有按照企业管理的规律来制定激励和管控政策，而是一厢情愿地采取遏制薪酬增长的保守措施。所以，对于企业的经营业绩不佳，虽然总经理负有直接责任，但是集团却负有影响总经理行为的间接责任。

在管理技术方面和解决方法上，我们比较擅长，但是在解决问题的决策上，还要看集团老板的决策。我建议老板留用总经理，通过调整针对高管人员的绩效管理措施激励总经理，使他担当起总经理的责任，通过咨询顾问提供综合性的管理方法，协助他去实施。老板比较年轻，在以前与老谋深算、国营企业练就太极拳功夫的总经理博弈过程从没有成功过，他担心：如果这样做没效果，岂不又损失了一年时间？我通过例举我的管理经验和案例，分析管理工具和方法对人的激励和管控作用，两次飞深圳去向老板说明情况、阐述我的建议，老板终于采纳了我建议，对现有资源进行整合和激励，这种独到的解决问题的方法在应用中，实践证明是很有效的。

2005年A公司利润2100万元，2006年5000万元，2007年7200万元，总经理的年收入从16万增长到35-40万元，皆大欢喜。

我并不是简单缓解企业的矛盾，而是有计划、分步骤地提供解决方案，冰冻三尺非一日之寒，解决问题急不得，过于急躁的做法不但不能解决问题，反而会激化矛盾，使原来的问题更恶化，欲速而不达。它不是来自于理论和书本，而是依靠我在企业从事十五年管理的经验。在我的建议中，留用总经理只是第一步，在稳住管理团队，激励管理团队的基础上，在建立起集团对A公司的支持信任和管控，赢得人心的同时，物色适合管理生产企业的总经理人员。该集团在2006年招聘一位在制造业做过副总经理的人员，先在集团总部协助老板管理下属企业，2007年派到A公司担任副总经理、常务副总经理，估计今年原总经理功成身退，常务副总经理就该扶正了。

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