如何先期判断咨询是否物有所值？

只要与我交流1个小时的企业，就会感受到我对企业管理分析得很透彻，他的老板问：你说的很好，分析得也很有道理，我怎么能知道你说的就是你能做到的呢？我如何知道你值你要的顾问费呢？

有时候，人最痛苦的是看不透一件事物，对事物的许多细节自己没有经验可借鉴，询问朋友也得不到明确的答案，还需要对其作出决策。决策错了，轻者损失现金，重则错失机会、损失时间。

目前大多数国内咨询公司都在模仿国外咨询公司的报告式咨询方式在做咨询推广，使得有些企业误以为这就是最先进的咨询方法，结果花钱做过这种咨询后，发觉效果很不好，与咨询公司的承诺和企业的想象相差很远，企业开始反思：是什么地方使久经沙场的企业老板判断失误了呢？是咨询公司派出的咨询顾问能力不行？还是咨询方式不对？还是人员和方式都不对？面对比较陌生的咨询行业，不了解各种咨询方式的长短，还必须花钱做管理咨询，确实对任何企业老板都是个难题。

柳传志曾讲过管理的秘诀，他总结为“一眼看到底”，即在决策前，能判断出决策之后的结果走向或结果，看得越深，失误率就越小。有些人会说：这哪能做到阿？做到了，那不是神仙了？没经历过，怎么可能做到料事如神呢？柳传志就学会掌握了这种方法，所以才缔造联想的成功，他主要功力是在对人的认识和把握上，由于培养了杨元庆、郭为、朱立南等一批青年核心骨干，才造就了今日的联想帝国。试想：若等到柳传志把营销、研发、生产、财务都精通了，都看透了，哪还有今日的联想帝国阿？！

其实“一眼看到底”是一种判断事物的方法，并不是玄学，每个人或多或少地都有此经验，只是掌握的程度和功力有不同。

不同的人做同样事用不同方法，就会有不同的经验总结。比如：A人与B人都做同样的10件事，A人把每件事都当作一件独特的全新的个体来看待，从头到尾摸索着做，很费劲，总有没做过的事；B人做过三四件事，总结这些事中哪些内容相同、哪些内容不同，把相同的内容相互印证，找出其中的规律，发现事物之间80%因素是相同的类似的，20%是不同的。于是他在不断总结经验的基础上，对待余下的事，他只需以原有做事80%共性经验直接应用到新事物上来，花费精力专门应对20%的不一样的因素，做事变得容易了，效率高了，遇到陌生的事情也不发憷了，目标达成率高了。这就是人们做事中，运用举一反三的规律，总结经验产生的差异。

依照柳传志的成功经验，我们来作分析人们做事的场景，当遇到陌生的、认识不深、看不透的事物，没有这方面经验时，有的人做法是不懂装懂，装作懂得其中的规律，由于没把握，合同谈判时采取许多办法去防范风险，以为这样就可以争取好的预期，结果，判断还是错误了，风险根本就无法规避，最多只是减少了点损失。方向把握错了，现金可能损失少了点，但是时间和机会成本巨大；在这种情况下，有的人做法是运用常识作为判断的主要依据，做任何事物都离不开人，认识人是人们生活中都能掌握到的常识，通过一些例证对事物中的人进行判断，因为人的观念、动机、行为是相通的，有什么样的观念就会有什么样的行为表现，有什么样的动机也会出现什么样的行为，通过谈判接触与人交流，认真识别人的经历与能力之间的关系，就会把点滴不连贯的信息连接起来加以印证，比如：一个31岁企业工作过3年、MBA毕业、做过3年咨询的人，即使把咨询和企业管理说得头头是道，他的经历显示出他的能力结构，对企业了解一些，没有管理经验，熟悉咨询技术方法，能熟练套用模版完成报告式咨询，语言表达不错，能照搬宣科讲述熟悉的管理理论和工具，驾驭企业管理中的人和事不行，难以用互动方式与企业中高管人员广泛交流，不具备推动企业管理改进的能力，这就是基于常识推理得出的判断，八九不离十。这样的人即使看着再老练、口才再好，或许他适合做报告式咨询、讲课和做一些工具性的指导工作，其他的方面你就要谨慎小心了，会说与会做是两码事，他的经历只显示出他的知识和工具方法上的经验，让他指导企业人员改进管理，那也就只能停留在照搬宣科、照猫画虎上了。

通过常识推理来作出对人的判断，对人判断准了，做事的结果也差不了太大。经验是依靠实践积累的，错误的判断会使人因为灰心失望而使决策者忽东忽西，经验难以持续积累。

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