由"不上ERP等死,上了ERP找死"想到的

在ERP行业流行这样一句话，＂不上ERP等死，上ERP找死＂，从这句话上说明了ERP的选型过程与实施过程的重要性；而想转型做ERP的渠道商们“不转型ERP等死，转型ERP找死”；也许有些朋友说我在这胡吹乱砍，在这危言耸听，但就我个人在ERP渠道领域从业这多年，感觉是有一定的道理的，下面我来加以简单的分析，希望分析不到位的地位同行朋友给予指正。

“不转型ERP等死，转型ERP找死”，想做ERP渠道代理商的公司无非为当地规模比较大的一些硬件公司、当地的金蝶或用友、新中大等财务软件代理商、自主开发公司、会计师事务所、税务师事务所、互联网公司、当地的金税公司、管理咨询公司或其他的一些小型软件的代理商比如管家婆、速达等。而这些公司为什么选择做ERP渠道，为什么想从事制造业的市场呢？

针对于传统的硬件公司与一些财务软件的代理商，最根本的原因就是以前的业务竞争激烈、不赚钱、公司的前景发展方向不明确、公司业务没有重心、其他厂商给与的渠道政策没有差异性、没有一个能与客户紧密联系的产品，客户关系如镜中花、水中月、客户关系毫无忠诚度而言；从整个IT大的环境中分析，整个IT市场的利润越来越低，完全就像卖＂白菜＂，也说是所谓的＂IT菜市场＂。前几年，卖个电脑可以挣个几千块甚至上万元，但现在这样的时代已经一去不复返了，现在为了做这张单，有些硬件公司即使不挣钱也要做，为了从厂商获取返点，为了以后向客户销售耗材。而现在卖财务软件的公司的经营现状也差不多，以前一套财务软件可以卖十几万，但现在一套财务软件也就几千块，减去你向厂商结算的费用，减去你的公司日常运转的人员工资、税金、奖金、水电、房屋租金、业务招待费等费用，如果你的签单额很少，也是挣不到钱的。为什么会这样呢？我们要分析中国人的投资心理，中国人喜欢“跟风”“扎堆投资”，如果感觉一个行业有利可图，大家蜂拥而上，这样这个行业就滥掉了，最后只有打＂价格战＂了。前几天与一个朋友聊天，他是做系统集成的，代理IBM 的硬件，他说他们的竞争更激烈，一个客户24家IBM的，18家HP的，大家都在竞争同一个单位，他们怎么玩，他们首先是24家IBM的联合起来首先把HP的PK掉，然后他们24家再竞争，但他们的产品、方案都是一模一样的，怎么去竞争，他们竞争的方式只有一个，想着怎么去“搞人”。所以想想他们过得也很累，也很不容易。

那我们应该怎么做，选择一个别人不能做，只有你能做；别人不能做好，你能做好，这就是你长久竞争力的来源，也是你利益的来源。而ERP就是这样的一个行业。一个门槛很高的行业；不但要懂企业的管理，也要去涉及企业的业务流程，更要去研究企业的战略与竞争策略，而更主要的是你要向一个委员会去销售你的产品；而要让委员会大部份的人接受你的思想、接受你这个人最终才会选择你。因为ERP最后的选型过程绝对是公司内部进行讨论，举手表决，如果委员会有7个成员有二个不支持你，你也很被动；而做财务软件或硬件，根本不需要这样复杂，只要你把一个人搞定，这个单子也就搞定了。而做财务软件或硬件的销售周期都非常快，一般也就在一周或去客户那里一、二次也就搞定了；做财务软件大部份的思路是客户你想要实现什么，我拿出笔记本给你现场演示，感觉满意谈商务，价格合适签约，拿到首付款，二天系统初始化整个过程也就结束了。而从硬件或做财务软件转型过来的很多ERP的代理商，经常是半年不签单或一年不签单。所以这就取决于你选择什么样的厂商，取决于你整个公司的定位、取决于你的心态的转变、取决于你销售模式的转换等等。一会加以一一论述。

那针对于会计师事务所、税务师事务所他为什么也想做ERP呢？因为会计师事务所或税务师事务所主要产给客户做审计、验资、管理咨询，他们手上拥有大量的客户信息，而且和客户的高层特别是企业的董事长、财务总监拥有良好的关系，而且会计师事务所的人员在企业中有一定的权威，有些客户在选型ERP的时候下会向会计师事务所咨询；会计师事务所想引入ERP项目，是想新增加一条业务，增加一个利润增长点，提高公司的抗风险能力，能客户提供从审计到咨询到ERP解决方案整套的解决方案。而通过引入ERP项目，也解决了以前会计师事务所或管理咨询经常纸上谈兵的尴尬，在没有ERP前，做为会计师事务所或管理咨询公司最后给客户提交的就是几份报告，价格卖不高，正好通过ERP，来使他的管理咨询的成果得以固化。而从竞争的角度上，现在事务所或管理咨询的竞争也非常激烈，经常受到四大事务所的冲击，而大型事务所的客户都是“四大”的目标，企业一旦融资，就会去选择“四大”，区域的一些事务所在生存与发展上也存在很大的压力。

基于以上的分析，事务所与ERP的结合，对事务所也好，对ERP厂商也好，都有很大的互补；事务所可以充分利用现有的资源，给客户提供一体化的解决方案，进而也能增加公司的利润；而针对于ERP厂商也避免了干巴巴的推销产品的“尴尬”。但针对于事务所或管理咨询公司他们做软件最主要的问题在哪里呢？第一：不懂ERP，特别是不懂ERP的运作模式；第二：不懂销售，特别是不懂ERP的销售过程控制；第三：没有ERP方面的团队，包括销售团队（商机的取得与过程控制）、管理咨询售前团队、实施团队、服务团队。所以说，针对于想从事ERP业务的事务所或管理咨询公司想在最短的时间内能有起色，也取决于你选择什么样的厂商，取决于你整个公司的定位、取决于你的心态的转变、取决于你销售模式的转换等等。

选择什么样的厂商主要需要考虑厂商的渠道战略和厂商在当地市场所处的发展阶段；任何事情的成长都是有生命周期的，分为导入期、成长期、成熟期、衰退期，所以说时机的选择很重要，选择一个什么样的时期介入很重要。记得有这样的一句话：“如果发现事情有10% 机会的时候你不要去做，因为这时市场还不成熟，如果你介入，你绝对会是被套钱的；发现事情有50%希望的时候你可以去做，而且可以大大的做；发现事情有100%机会的时候你不要去做，因为这个时候做的人太多了，这个行业就滥了，拼的是成本、拼的是内功。”选择一个什么样的厂商可以考虑：厂商的实力、厂商的渠道战略与渠道所处的发展阶段、厂商的渠道支持体系、厂商渠道人员的能力与思维方式、厂商的产品等综合方面。如果厂商这个环节没有选择好，ERP的渠道商只能是在“找死了”。

另外，代理商公司老板的心态的转变也很重要，和几个以前做财务软件的老总进行聊天，他们现在在做ERP，但整个销售模式与销售思路还是和以前一个老样子，这样是能偶尔能搞下几张单，但并不是你公司长久的经营策略。采用以前的经营策略，完全是在做吃山空，做以前的老客户，做关系客户，但关系绝对有用完的那一天。以前做财务软件的思路上送资料、演示产品、报价格、谈商务比较简单的一种模式，而做ERP也是这种模式，你单子成交的可能性是很小很小的。所以说，要想做ERP，首先要有观念上的转变，不要急于求成，更不能进行跨跃式销售，在ERP销售中，跨跃式你是行不通的。

做ERP，要有正确的销售模式，在每个项目中，每个项目组成员要有比较明确的角色定位；要有严谨的销售过程控制，在销售中，要有详细的文档资料。所以说，销售每一个步都要做精做细，细节决定成败。具体如何挖商机、如何控制项目，如何与客户不同层次的人员进行交流、销售过程中的一些文档等内容以后再来写吧。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友