选咨询顾问就如IT选型

——一位CIO选顾问实录

提交顾问方案报告

ERP顾问实施报告方案反映一个咨询公司的脸面和态度，从中能感觉出咨询管理公司是否很重视它这个项目，因此陈平必须尽可能在小地方给挑出毛病以检验管理公司的精细度、服务品质。因为看似精美的解决方案有可能是“美丽的谎言”，在没有得到验证之前，决不能轻信。

陈平从下面考察顾问公司的实施方案报告并要求提具这样模式的报告：

（一）考察其合作的管理目标

1）对企业有宏观的了解：了解企业所在行业发展特点；对企业信息化期望值与目标；了解企业关键人物的要求。

2）考察其如何工作的方法：和企业主管和部门负责人如何谈（考虑咨询必须要有制高点，咨询是为高层服务、影响广的，不能和一般供应商一样的见识。）

提交的文档包括：项目建议书、合同、初步报价书、长期合作建议

（二）考察其分析企业问题的能力

目的是通过其需求调研看能否找准晋德利企业的现有问题，为下一步工作奠定基础

考察其如何工作的方法：1、有无咨询动员会（借助高层力量，引起重视），效果如何；2）有无访谈式调研，效果如何；3）选项型调查表设计如何，等等。

提交的文档应包括：1）初步调研提纲，2）企业调查问卷，3）需求分析报告。

（三）考察其实施分析报告

1、概论部分：如何描绘宏观外部环境、微观内部环境，如何介绍行业趋势，要提供竞争对手信息化建设动向，当然最重要是用SWOT方法推导企业的信息化战略，如何使其符合企业发展战略。

2、需求分析部分：调研之后能系统全面介绍企业的机构设置、业务流程、规章制度、关键成功因素（KSF）。分析存在的问题，最后提出对企业信息化概述需求。

3、结论部分：分析包括企业信息化总体框架，相关软件市场分析，企业资源分析及建议，实施可行性分析，建议投资方向，预期目标效果。

现场演示实施服务。

咨询服务演示是选聘管理顾问的重要阶段，管理顾问实力的体现。陈平主要从三个方面现场考察管理顾问的实力与服务水平：

1、晋德利ERP规划现场演讲。先由三家入围的咨询公司作25分钟规划分析报告，后由陈平作为企业一方、企业聘请一方的专家进行现场提问，入围的三家咨询公司作回答。现场打分。

2、入围的咨询公司作ERP选型报告。选型是IT建设的核心。先由三家入围的咨询公司作25分钟ERP选型分析报告，后由陈平作为企业一方、企业聘请一方的专家进行现场提问，入围的三家咨询公司作回答。现场打分。

3、现场ERP问题诊断。现场联接网络，接上系统，先由陈平作为企业一方、企业聘请一方的专家就常见的ERP建设问题各提出三个案子，后由三家入围的咨询公司现场进行演示，提出不同解决方案。现场打分。

陈平下载一个ERP试用版，请三家咨询公司顾问当场录入相关数据，包括企业准备实行的新编码。陈平当场进行运行检验，检查哪一家机构运行实施比较好，对软件剪裁、运行参数初始化设置及用户化修改中较能切中要害。

陈平作为企业一方，提出四个问题并要求当场书面作答：

（1）晋德利有些产品需要固定生产多少千克涂料，希望系统能自己判断出来。ZH咨询公司提出的解决方法：系统可在BOM中设定最低制造量，在排程时系统会自动计算。

（2）由于生产配方的保密性，晋德利不希望把整个配方用料名称列印出来。ZH咨询公司提出的解决方法：通过自定义报表只显示产品料号，而把品名规格隐藏。

（3）希望能打开电脑就会知道订购未出的部分，及采购未进部分。ZH咨询公司提出的解决方法：通过设定提醒精灵中设定，每天将这些信息定时传送给相关人员。

在整个现场演示实施服务中，来自台湾ZH咨询公司，无论是分析演讲，选型观察，还是现场解决能力，表现都较完美。

陈平对ZH公司印象越来越好。

服务费竞标报价

晋德利ERP项目咨询管理费的竞标报价都是自行报价、统一拆封的。XG咨询公司报价最低，相当于晋德利IT软硬件投资总预算的1/12，老外PD咨询公司则为总预算的1/8，咨询费用高达5000元/天。ZH公司性价比最高，较为实在，为总预算的1/10。另一个利好是ZH公司答应如中标，款项可为三次付，最后一笔15%款可在项目实施评估验收通过后付，同时免费追加半年跟踪服务。这让陈平更放心。

历经45天提报服务方案、演示、竟价与试运行以及实地考察，ZH公司终于脱颖胜出。

从2007年2月咨询项目的准备、项目启动、项目过程、以及2008年7月项目过后的评估，晋德利公司ERP建设虽不是一帆而顺，但也算是顺利，咨询顾问发挥的作用明显，也起了保驾护航的作用。这让陈平舒了口气。

2008年8月，在进行小部分调整和试运行适应之后，晋德利ERP系统正式运行。运行至今天，ERP系统带给晋德利涂料的变化是全方位、深远重大，使晋德利走上信息化快车道，进入一个全新ERP管理新世界。

外聘IT管理顾问的几点反思

再好的咨询公司也不是万能的，企业和CIO绝不能简单地认为请一个好的咨询公司，出一套好的咨询方案就能解决企业的信息化所有问题，借助咨询公司一方的力量就能改变企业的管理现状，这是不现实的。

在晋德利ERP建设过程中，作为CIO的陈平也和ZH公司实施顾问出现了紧张关系，工作曾一度拖缓滞后，而这影响晋德利与IT供应商的关系；另一方面是作为CIO的陈平在与咨询公司合作时也存在一些误区，应尽量避免。

1、别过分依赖咨询公司，盲从实施顾问

为了成功起见，企业宁愿多花些钱找好的咨询公司来合作实施项目。这做法是对的，但是有些企业CIO把宝全押在咨询公司，事事指望咨询顾问来解决或提出解决方案。这其实也是一个危险的做法。就算是顶尖的咨询公司，实施顾问队伍的水平也可能参差不齐。

尽管晋德利在项目实施过程中得到了IT供应商很好的支持，顾问队伍还是有一两个新手对晋德利业务不甚了解。面对此种情况，作为项目负责人的陈平的做法是，要求这样的实施顾问先到具体的业务部门与车间去调研，充分了解业务部门的业务需求再上来，或者直接要求ZH顾问公司换一个老手。

开始陈平也对实施顾问有种崇拜感。但是，随着ERP的深入，陈平发现其实CIO也不是神仙，也会犯错时候，经验再丰富的实施顾问也不可能完全了解每个企业的情况。

因此，CIO既要重视实施顾问的作用，又不能盲目信任实施顾问。陈平赞同SAP公司的说法：项目实施的成功归根结底是甲方的成功，咨询公司在实施过程中是一个参谋的角色，互为搭桥、有效的合作才能双赢。

2、不作过于发号施令的甲方，妥善解决矛盾

在项目进展的过程中难免会发生意见的分歧，在这种情况下，作为甲方负责人的CIO首先需要冷静，切不可轻易与咨询方发生直接正面争吵。否则，容易导致咨询顾问对CIO产生反感或抵触心理，进而影响其工作的积极性。CIO应站在实施顾问的角度来看问题，准确为实施顾问定位，CIO应把实施顾问当作合作伙伴，共同努力把项目做好。

一些CIO总认为，我既然是甲方，咨询公司既然是乙方，咨询公司就应听命于我，为我所调配。在如此心态下，造成咨询方要么难于配合，发生冲突，要么过于顺从，造成IT建设偏离原则偏轨道。

项目过程中，甲方CIO与咨询顾问冲突是难免的，关键是事先是否有明确的项目目标和项目要求，是否建立起有效的冲突解决机制。在这种情况下，事前的合同中双方责权利的约定就显得关键。这点陈平做得还算较好。当他与ZH咨询公司签定咨询服务、管理顾问的合同时，陈平就对将来可能发生重大事件或不可抗拒事件所引发可能的实施超期、费用超支、产品价格调整以及服务收费超标等事项、行为及其权责做出预测，并有效约定，从而使管理顾问从一开始就按预定的规道行驶，没有出现较大冲突。

另外，也有些CIO对咨询公司提交的方案，只简单发表意见，评判好还是不好，然后等方案通过后，当企业上层督导不力时，或没认真执行，或是将方案束之高阁。陈平认为，这样，一旦咨询顾问一离开，企业IT建设就难善始善终。

“当然，作为一个成熟的CIO，在引进第三方咨询管理机构时，应实事求是，不能只顾自己的脸面，应以企业大局为重，该如何就如何，该坚持就要坚持。”陈平说。

选咨询管理顾问就如IT选型，以上几点实际体会，希望以飨业界同仁并共勉。

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