选咨询顾问就如IT选型

——一位CIO选顾问实录

去年2月一个晚上，晋德利涂料公司连夜举行董事会议，通过了投资8百万元的ERP建设计划。平时一向活跃的陈平在此次会议却显得沉默多了，公司如此重视、如此顺利通过ERP计划，是他这个CIO始料未及的。

顺应潮流 接受IT咨询公司的服务

ERP系统实施是一个庞大的、复杂的系统工程，应用实施涉及到企业的各个部门，从高层领导到底层的操作人员，实施工程的组织工作是非常繁杂的，对于这样一个耗费巨大资源和时间的工程，说实在，陈平没有这方面的实施经验，对ERP的实施也缺乏成熟的方法论和指导经验。

虽然晋德利已实施财务软件、OA、HR三个管理系统，但其的艰巨性、复杂性和投资额尚不足ERP的1/20之一，他感到一种从未有的压力。

高董在会上严肃认真 “只准成功不准失败”的宣示，更让他感到压力的沉甸。陈平开始有些后悔当初自己为使企业跟上信息化潮流、大胆提出ERP建设报告的建议。

其实，陈平并不是那种“怕苦怕累怕挑重担”的IT人，他有一种更大的隐形担忧。在晋德利工作多年，陈平深知晋德利即不是国有企业，也不是外商企业，而是一个典型具有浓厚中国色彩的民营企业、家族企业，裙带关系非常明显，管理错综复杂，企业经营流程不具规范，人治思想浓厚，而这正是以建立科学管理制度、规范工作流程为核心的ERP最大忌讳。

陈平预感在晋德利实施ERP系统的过程中将会遇到来比其它企业的更大内部阻力，而这阻力将使ERP实施难于顺利和成功的。他只是一介小官，部门力量也十分有限，虽然高董在会上表示做他和IT部门的“后期部长”，动员一切力量，调动企业最精锐的人员成立ERP建设部，提供最好的物力资源，以全力支持，但真正实施起来谈何容易，后面东西多着呢！

陈平忧虑之一：ERP系统的实施涉及的利益相关者太多，在组织机构和岗位调整中都会产生这样那样的矛盾，甚至部门利益的矛盾，使企业内部专家很难有效推动项目进行；忧虑之二：“不识芦山真面目，只缘身在此中”，受思维定式和各种条件的影响，企业内部专家往往忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述。

陈平深知，国内CIO虽说是企业的技术骨干，但缺乏合理的业务能力，其次最常见的是长期在同一个企业服务缺乏足够的管理视野和思想高度。这个管理视野和思想高度决定了CIO可为信息化独挡一面，但却难以达到理想的效果。

当然，陈平也有自己的“小九九”，单凭自身的力量很难成功，多少有点怕出错和承担决策风险，因为企业内部专家做出的决策往往不是最优的。

为了克服以上来自内部的实施阻力，聘请外来的IT管理咨询专家是一个好办法。

因此，陈平再次斗胆向高董提报告，建议聘请IT咨询管理顾问，希望通过引进第三方服务机构帮助企业把握信息化建设的主动权，有效地规避信息化项目实施的风险，同时达到培养队伍和平衡IT供应商之间的关系目的。

然而，陈平这一报告却遭到高董狠批，说“养兵千日用兵一时”，遇到困难就退缩求助于人，成何体统，你们有何脸面？再说，管理顾问，有你们熟悉企业有你们丰富的实践经验？

这一“批”后，工作停顿半个多月。陈平也不急，他必须实事求是，该示弱就示弱，不能硬撑着。他知道在这关系企业大局之前提下，高董会权衡利害关系，顺应潮流最终答应的。

其实，绝大多数ERP项目实施都离不开实施顾问，顾问从始至终穿插其中，成为企业管理与软件产品间沟通的桥梁，架构软件的建筑师，是扭转企业管理根本观念的普及者。ERP软件实施中有一句行话：“三分软件，七分实施。”企业在经营的过程中需要财务顾问、法律顾问，同样在实施信息化的过程中需要信息化顾问，去沟通、协调甲方、乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。

因此管理咨询的重要性正被越来越多的现代企业所认识，并接受了咨询公司提供的咨询服务。

一天，高董叫陈平进了办公室，把批准报告递给他，郑重说：“我只有一个条件：管理咨询费不能超过IT软硬件投入的1/10。你可开始了。”

选咨询顾问就如IT选型

交响曲演奏的好不好，除了演奏者的水平以外，指挥家的控制局面、控制节奏的能力强弱是影响演出成功与否的关键因素。而此时指挥家就如外聘的第三方IT咨询顾问，对整个ERP成功影响非同小可。

包括IT软硬件、咨询费和人工费等，整个ERP投入，陈平粗算就近一千万！

因此选咨询顾问就如选帅，丝毫马虎不得。那么晋德利企业在接受咨询服务时应从哪些方面来做工作，才能将管理咨询的效果更有效的运用到企业实践中并促进企业提高效益?作为CIO的自己应扮演一个什么样的角色，才能更有利于咨询项目取得成效？

“必须按以前OA、HR选型的标准程序，选好咨询公司和顾问。”陈平努力告诫自己。

就这样第三方咨询公司的征选正式启航。

做好聘请IT顾问之前的调查、分析和规划

在聘请IT顾问之前，作为CIO的陈平明白，首先必须明确自己的企业信息化实际需求，做好企业内部调研，清楚自己开展咨询项目的目标，包括对于咨询项目结果的预期，管理顾问能提供哪些服务?能为企业创造哪些回报? 于此初步判断是否需要聘请外部ERP顾问。

其次是否有足够的资金预算开展这个项目，领导支持度如何？没有资金，巧妇难为无米之炊了。再者，如何评价咨询项目的结果和明确项目结束的标志？是接受咨询报告为标志，还是需要通过专家委员会评估实施结果？明确目标之后，应该将这些思想落实到具体咨询工作计划上，包括制定目标和项目实施的时间表，开始着手实施。

评估候选咨询公司

要做晋德利的咨询顾问是非常不容易，他（们）必须具备广泛的知识基础，不是仅仅“既懂管理又懂计算机”就行的，还要懂几种行业的企业管理，懂项目管理、会计原理，懂工业工程和工程经济，懂流程管理，还应是一位教育家等，一位多面手的复合型人才。尤其是首席顾问必须有比较长期的实践经验，能够驾驭各种复杂的局面。

为此，陈平特制定了评选咨询公司和顾问的9个主要条件：

1、必须既熟悉涂料行业的行业特点、业务和涂料的一般运行规则，又熟悉信息技术的运用；
2、从事业务的顾问必须亲自做过涂料业信息系统，并具有相当的涂料信息化的实施经验；
3、有较强的工程理念和工程实践经验，深刻掌握ERP的理论知识、ERP系统的咨询实施技术和组织经验；
4、熟悉市场上涂料系统方面产品的性能和质量情况，而且大体了解主要的服务于涂料信息化的公司的技术势力和服务质量情况；
5、咨询顾问公司的典型客户、成功案例必须具有行业优势；
6、较好的专家队伍建设的情况，在咨询业保持中立性，声誉良好；
7、咨询价格有性价比优势，不能高于IT软硬件总投入的10%；
8、管理顾问必须具有诚信、公正、办事认真的优良品德；
9、咨询顾问应有能力保证项目高效率且低成本地完成。

通过兄弟单位的建议、猎头的推荐和互联网上搜索咨询公司目录，陈平有针对性地邀请了一批来自北京、上海、厦门、广东、重庆等地10家专业IT咨询公司参与应标。最后三家各方面条件较好的咨询公司进入初选，陈平叫这三家机构提交正式的项目咨询建议书。

在这三家入围的管理咨询公司，陈平比较倾向一家来自台湾的管理公司ZH，它受美日管理的熏陶，又有中华管理色彩，所以具有的“中西合璧”的优秀成分。老外的管理公司PD虽然咨询管理有一套标准的系统理论和方法，但是报价昂贵；另一家国内咨询管理公司XG虽然各方面条件也不错，但是颇会公关搞关系，反让陈平有点担心。

不管是骡是马，拉出骝骝才见高低。

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