本土医药咨询公司竞合中寻求专业化发展

8月中旬，北京群英管理顾问有限公司和深圳良药顾问公司分别在公司主页上发布了一则通告，宣布两家公司正式合并。

“不管是什么缘由，群英和良药的合并传达出了一个好的信号—— —咨询公司不仅要‘竞’，更需要‘合’，优势互补实现强强联合。” 作为同行，知本加乘(北京)营销顾问有限公司总经理李卫民对合并双方都十分熟悉，在他看来，此举在本土医药咨询行业里开了个“好头”。

走向竞合

已成立10年的群英公司是本土医药咨询公司中的领头羊，去年公司经营收入达2500万元，而同行中鲜有能达千万元规模的公司。目前，活跃在药交会等论坛、展会中的中型咨询公司的经营规模大都在200万~500 万元之间，而更多的尚未打出名气的小咨询公司规模则徘徊在100万元左右，甚至更少。

据了解，群英和良药是互相参股，合并后，良药公司改名为深圳群英良药管理顾问公司，成为群英的子公司。北京群英管理顾问有限公司总经理沈然说：“合并的基础是双方有共同的价值和信念，两家公司是见合同解、意合同悦。 ”

据悉，两家公司渊源颇深，深圳良药的负责人原本是群英公司的咨询师和高管之一，2003年离开了群英公司，自建公司打拼市场，经过几年发展，深圳良药逐渐创立了在医药培训领域中的品牌，去年经营收入达500万元。

两公司在业务上各有所长，优势互补。北京群英专注于医药培训和医药营销咨询等，良药则专注培训医药代表、销售主管等医药“营销” 明星的培养。“合并后，我们将向客户提供更加专业、更加优质的咨询和培训服务，打造中国最优秀的培训咨询旗舰机构。”沈然表示。

“医药咨询行业‘易分难合’，出现‘分家单干’的局面很普遍。” 李卫民认为，“一家规模较大的咨询公司往往会衍生出10多家新的咨询公司。由于行业门槛较低，人才有了实力或客户后大多数选择单干，不需要太大的办公场地和设置，雇佣几个兼职培训师、分析师，就可以做起课程培训。因此，形成一个行业怪圈，公司多但规模偏小，每家都难 以做大。”

就在记者采访过程中，某公司一位咨询人士直言不讳地告诉记者，他正在找房子准备独立开公司。

“因此，咨询公司能够合并非常不容易，咨询公司正常运行所需要的固定资产比率很低，其核心资源是来自人本身和先进规范的操作模式。因此，公司实际价值很难评估，重组并不容易。”李卫民表示。

“咨询公司的重组目标一定要明确，如果两个公司规模类似、业务范围和客户资源也类似，重组未必就能起到 1+1＞2的效果，两个小舢板加在一起不可能变成大船。”原为良药、现为群英咨询师的朱菁华表示， “咨询公司业务模式不能互为补充的话，客户资源的相互补充也有重组的基础，比如两家公司在南北客户资源进行整合，各有所长，捆绑发展。”

业内人士表示，群英和良药的合并，是本土医药咨询公司历经了10 年发展，开始走向成熟、走向竞合的标志。

十年变迁

现在医药行业正处于低迷阶段，根植其中的咨询业，是不是也受到牵连，“生意”惨淡呢？沈然认为，两家公司的经营业绩都在稳步增长，行业低迷的时候，正是咨询业发挥作用的时候。这两年，国家连续出台与医药行业相关的政策，使得市场发生剧烈变化，原来的销售模式面临考验，不少企业感到很茫然，他们需要重新学习、重新定位。企业从咨 询公司能获得的帮助，包括市场调研、广告营销策划、人员培训、营销管理咨询和战略咨询等不同层次的咨询。

在采访中，做过多年培训师的沈然和朱菁华很自然地走到会议室的白板前，拿起笔边写边说。他们画了一个大大的“金字塔”型，分析了医药咨询业的三个发展阶段。

“金字塔”的底端是咨询公司从事的基础业务，比如市场调研、广告策划、培训等。本土医药咨询公司大部分都集中于这个领域，竞争比较激烈。参加过几家咨询公司培训课程的某药业人士表示，参加咨询公司的培训课程能开拓工作思路，但一些咨询公司讲课内容几年不变，培训方式也十分雷同。而且，培训师大部分都是兼职人员，水平参差不齐。

在“金字塔”的中部，是专业化分工较强的咨询管理公司，以对药企的市场、销售和队伍管理为主，提高企业效益为目标的营销咨询。这一类公司正成为咨询业的骨干力量，他们的特征是对市场变化反应灵敏，并且能逐渐将实践形成理论，形成系统，在业内树立了较好的口碑。业内人士王恒表示，这类咨询公司在医药行业中最具有发展潜力。

“金字塔”尖是本土咨询公司很少涉足的领域--企业战略咨询，包括企业管理、营销、人事、财务、研发、生产等一系列环节的战略咨询。而这个领域，正是国外知名咨询公司诸如麦肯锡等公司的强项。因此，本土咨询公司和国外咨询公司在医药咨询行业还没有真正展开较量，他们还在各自不同层次的市场开拓业务。

从另外一个脉络梳理，咨询公司发展十年也经历了三个阶段的演变。朱菁华分析，1997年左右，一批从医药外企走出来的一线管理者，单人或合伙成立咨询公司，面向迫切需要营销知识和技能的国内药企，这一阶段以经验型咨询为主。

经过五六年的发展，有一批来自于外企的营销人士开始到国内大型医药企业任职，外企的营销理念加上国内药企的实战经验，使得咨询业的课程内容有了改良，不再照搬外企的营销思路，进行了创新，更适合于国内药企的营销需求。

而在2005年，本土医药咨询行业出现了质的飞跃，一些领先的咨询公司创建了自己的理论体系，并开发了多种管理工具，咨询公司不再依赖于某几个人组成的智囊团的招牌，而是有了完整的咨询体系做支撑。沈然说，一个咨询公司独有的咨询体系是这个公司的灵魂，也是公司的核心竞争力，国外大的咨询公司都创建有自己的咨询体系，而不是凭借 一两个人的经验和智慧。群英在100多个医药企业咨询案例的基础上，构建了SMART营销管理系统操作平台，还独创了6R模型、OF鄄TEN模型，为医药企业营销提供了营销管理思路。

国内药企也慢慢意识到咨询的重要作用，他们所需要的除了基础的市场分析、定位等辅助性信息外，更需要对整个企业生产、发展等各个方面都能起到真正指导作用的咨询服务，于是咨询公司成为企业寻求帮助、获得解决方案的重要依靠。

专业化发展

华南药业市场部经理叶柱洪表示，该公司这两年每年和咨询公司合作的项目投入都有100万~200万元，最近在队伍建设上邀请了咨询公司进行学术化推广等方面的咨询培训。而选择咨询公司时，他们的从业背景和专业化程度是衡量重点。

然而，企业最关心的是直接与效益相关联的营销、市场咨询的最终效果，也就是支付的咨询费能提升多少销量。李卫民说，由于多种原因，比如咨询项目时间过短、咨询公司水准、企业执行力等问题，其中有80 %的咨询项目达不到预期效果，让企业产生了“白花钱”的感觉。这恐怕是咨询行业最难逾越的障碍之一。

为了确保咨询后的具体执行，前几年，北京群英曾派咨询师干脆担任起了某企业的营销总监，但这类方式使得咨询师很难顾及别的项目。目前，包括群英和知本加乘等公司，都采取在项目进程中或结束后，继续以辅导师或顾问师的身份，协助企业解决具体实际操作。比如咨询公司派辅导师每月几天在医药企业工作，指导或协助营销负责人面对和解决具体问题，这种辅导少则半年，一般不超过2年。李卫民表示，一些咨询公司的部分咨询费用还和企业销售业绩直接挂钩，更加能调动咨询公司的积极性。

由于咨询业高知识含量的特征及人力资本的重要地位，咨询企业也需要更加专业化发展。业内人士表示，本土医药咨询公司要必须明确自己在信息、策划、设计、理念、经验、技术方面确有所长，重点加强对这一业务的研究，提高执行能力；在行业中不断适应企业的需求，勇于创新；寻求有自我特色的咨询管理体系，形成独特的咨询方法和模式，并且不断更新完善，增加企业的市场竞争力。

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