【原创】MBS售前垄断！

假如某一批售前顾问（国内本来就没有多少个优秀的），假如他们联合起来像四大那样的合伙企业成立了一个合伙企业（历史证明什么其它类型的咨询公司都倒闭了，只有四大这样的合伙企业生存下来，说明咨询只有使用合伙制才能最终生存下来），即国内MBS的几个顶级售前顾问联合起来成立一个合伙企业，那么他们就等于掐住了MBS的咽喉！

显然没有售前就没有一切，他们掐住了售前就掐住了MBS的咽喉，只要客户信息及时足够，那么他们在MBS的合作伙伴中没有竞争对手，掐死所有Partner的喉咙，那您还想投资做MBS吗？也许您会说我还可以做二级市场搞实施，当然可以，掐了喉咙不等于死了，但是二级市场也是要售前的，还是有会被掐死的可能

他们是一群售前怎么搞实施呢？那您就错了，MBS的顶级售前都是技术出身的，不用说实施了，开发也是高手，加上实施人才的培养简单快速多了，由于掐死了MBS的喉咙导致客户巨多，招来几个新人，一年至少带着搞三个项目，来年就可能是一个实施项目经理了，培养还不能分工，要第一个项目做开发，第二个项目做应用，第三个项目独立全部做完，培养一个全能型顾问，打破传统技术应用分工观念，速成项目经理型人才，再根据个人爱好专一某个领域发展，有了这样全能的基础售前也可以发展，由于实施的专用性资产并没有售前那么高，一个人才可能需要很长时间才能混到合伙人（在四大混到合作人是相当难的），除非被培养成了一个顶级的售前，那么为了达到掐住MBS喉咙，垄断MBS市场的目的，最好的手段就是阻止专用性资产去竞争对手，只要做到这点，那么就可以完全垄断MBS市场。做到这点方法很多，也很简单，对专用性资产很高的使用股份是市场和理论都证明最有效也是唯一最终有效的，对对手培养的顶级售前也要毫不留情的挖过来，巩固自己的垄断地位。

由于垄断市场情况下的价格弹性较小，提高价格可以增加收益，所以巨大的利润能支撑整个垄断企业的发展，完全可以做到持续垄断，排挤新竞争者，垄断专用性资产就垄断了MBS市场。

您会说，他们不会联合起来，是的，否则今天就不是今天了，但是他们联合起来只是一个载体问题，什么载体将他们联合在一起？也许是一笔投资将所有顶级售前聚集在了一起，也许是几个售前先合伙（上梁山）然后逐渐有其它人加入...某一天会出现一个完美的载体...或今天大家已经看到的谁垄断了MBS市场，这都离不开一个最核心的：这是个合伙企业，或每个顶级售前都是拥有股份的合伙人，而且内部有一个完善的管理机制（一般同水平高手之间有比较产生的矛盾）来协调，解决高手合作问题也是除了股份外另一个核心问题。

您会说，我们还可以自己培养，对了的确可以，但是AX不是金蝶用友，不是一年半载能熟悉的，特别是没有项目锻炼的情况下，即使有项目，经过几个项目也只能培养一个实施项目经理，要多少年才能培养出一个售前顾问呢？那么这就成了一场消耗战，看您能坚持多久？假如真的培养出一个对对手有威胁的售前来，必然会出手挖人，高手通常愿意聚群，可能这个新的售前本人就等着哪天能被挖过去做合伙人，高手通常都愿意在一起，加上售前合伙他们的垄断地位，经济前景良好，没有可能挖不过来，您就是为别人培养。这种情况下您还投资MBS？

关于您还是想自己培养的问题，显然这是一场消耗战，典型的垄断者排挤新来者的手段，掐住喉咙消耗资源，等你培养，等到消耗完了就出局了。没有售前没有销售，就是一场等待消耗完最后一口气的等待游戏

您还会说，我们可以挖他们，这点就是我们要讨论的重点，MBS游戏和其它游戏一样，包括西方世界的兴起几百年，归根结底是一个“产权制度”，实际上是一个制度之战，MBS游戏可以说是一个人才之战，但是人才只有有了“产权”保障人才的所有权，才有百年发展的保障，对于咨询行业最终也只有四大这种合伙制才能最终生存下来，当然MBS的合伙垄断是生存在MBS圈内的咨询公司。

还是说他们何时能联合起来，会否像四大一样出现多个？还是一个载体的问题:

1,假如载体是某个资本，资本将他们可以通过雇佣聚集起来，然后资本又将他做成一个实质是股份合伙的企业，让每个高手都成为合伙人之一，这样实际上可以认为这个垄断者已经出现了，只要这个资本认识到咨询行业的本质，就能站住脚跟，肯进行垄断（当然微软会出面阻止）投资将瓶颈资源（顶级售前）垄断就能垄断MBS市场，只要能让这些售前认为自己就是合伙人就能留住人才，这是个富者更富，穷则更穷的时代，垄断市场取得收益就有财力再垄断市场，当然可能会有企业发展超过企业边界时边际效益递减低于边际收益了，这时就无力扩张了，当然导致该情况出现在于竞争导致的市场收益下降和企业内部原因导致的成本增加，这两点直接影响企业边界，

 2,有可能载体会是某个团体组织，比如MBS从业人员团体，或是某个论坛，他们将MBS人员都聚集在一起，只要有一个好的资源配置制度就能成为这样一个平台；也许这个载体是某个被逼“下梁山”的群体组织，先后被逼下山后旧有的同事关系将他们联系在一起，由几个人的合作开始，只要他们建立一个能持续发展的资源配置的公司治理制度就会引来大批好汉的加入，这个载体足以成就一个大鳄；

3,也许这个载体是某个已经足以垄断的一群售前在某一天醒悟后大冒险，创造历史奇迹般不甘一生平凡，这群售前发现集体出走成立自己的合作组织比现状更有前途和钱途（目前条件不成熟，将作为10年大计），只要这群人团结在了一起（内因），只要现有环境出现重大变化，不管是资金管理还是领导人（外因）也许大家立刻就能看见理想变成现实，当然他们的聚合才是历史的开始，具备可能垄断的条件不等于垄断，还有很长的路要走。

最后再说一句，现有的垄断者是不可能看到有挑战其地位的竞争对手出现而无动于衷的，会想尽一切办法扼杀排挤打压消耗，不仅是这样的弱势初期团体而且还会对背景强大的其他对手一样下手，只是没那么张扬而已，我想这点大家心理最清楚。

垄断者是很容易通过增加新的分公司产生范围经济效果来增加市场销量，通过扩大销售额达到规模经济效果来降低成本，ERP顾问服务是长期积累的学习型经济，经验积累的经济效益显著。这样高的销售额，低的成本，学习型经济和垄断瓶颈资源，新进入的投资者在这样的市场环境下如何站住脚跟？

垄断市场的另一个黄金定律就是：在一个低需求的细分市场中唯一垄断者比高需求市场多个寡头竞争有更高的利润，更容易有效控制市场。

假如垄断者未采取阻止进入的策略放任新竞争者进入，那大家要万幸，尽快培养瓶颈资源：售前顾问，并使用最有效的方式留住瓶颈资源，这样或许能在垄断市场中分得一杯羹。

还是我说的，垄断售前就垄断了市场，掐住了MBS的喉咙，如果有人掐住了MBS的喉咙，您还想去玩MBS游戏吗？

这也从另外一个角度说明了我讲过的“保持相对优势”的黄金定理就能制胜的问题。垄断者其实只要保持自己对其它竞争对手有相对优势就足矣站稳脚跟获得较高的利益了，再进一步垄断市场那其它竞争对手就更难经营了。

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