管理咨询的认识误区

    管理顾问不是也不应该是行业专家，而应该是管理领域的专家，善于设立目标、规划战略、构建组织、管理企业等工作。
 
　　这句话是在经济观察报上的一篇文章中看到的，作者是欧洲一家咨询公司的高级合伙人。这句话之所以给我留下了深刻印象，是因为在为客户提供管理咨询服务的过程中经常会遇到这方面的问题。近几年越来越多的企业在聘请管理顾问的时候非常看重行业背景，要么是看咨询公司是否具有行业咨询经验，要么是要求提供服务的顾问具有相关的行业背景，总之是恨不得能找来几个行业专家来解决问题，至于这几个人是不是管理领域的专家，却不甚关心。
 
　　这或多或少反映了企业在聘请咨询顾问时的一种心态，那就是只有具有行业经验的顾问才能够提供企业预期的咨询服务。之所以有这样的心态，我想可能是源于两个方面的认识误区：一是没有行业背景的咨询顾问弄不懂这行里的事情。企业里年长的管理者经常说的一句话就是“我都在这行当里干了几十年了，你们几个小年轻儿俩月就能弄明白？”，言下之意是除非你是业内人士，否则根本无法提供真知灼见。其实大量的咨询实践表明，那些被企业管理者们不屑一顾的数据、材料和信息一旦被咨询顾问们利用各种管理工具和模型进行分析研究后，大多数情况下都能够得出一些业内人士们熟视无睹又好像是意料之外的结论。之所以有这样的效果，一方面是由于公司政治以及其他各种原因，企业内部的人员尤其是中高层管理者们缺乏有效的沟通，每个人掌握的信息都是非常有限的，而这些管理者在与咨询顾问们沟通交流的时候往往是知无不言、言无不尽，这样的结果是咨询顾问们很快就掌握了企业里最为全面的信息，提出有价值的建议也就不是什么问题了。更为重要的是虽然管理者都有很多对行业的认识和丰富的经验，但在熟练运用各种管理工具和分析模型方面并不擅长，而这恰恰就是管理咨询顾问的工作职责。就好比每个管理者手中都有一团乱麻，而咨询顾问则手持一把木梳很快就可以通过梳理而发现脉络，而管理咨询顾问的这种能力正是在不断地为不同企业提供咨询服务的过程中逐渐培养起来的。
 
　　另一个认识误区是认为管理咨询顾问是问题的解决者而自己是旁观者。如果要是这样理解管理咨询服务的话，管理咨询顾问的确需要行业背景。但事实上并非如此，管理咨询顾问只是来到企业里与管理者共同工作，通过收集整理企业提交的相关信息，并与管理者进行大量的沟通和研讨，在此基础上提出适合企业实际情况的管理建议。这一误区的表现分为两种，一种是拒不提供信息，有些管理者会说“为了不影响你们的判断，我就不说那么多了”，这样就造成了管理咨询顾问缺乏必要的信息输入，就好比你去看中医的时候拒绝让医生望闻问切一样，再高明的医生也会束手无策。另一种是在形成建议的过程中拒绝各种沟通和研讨，像一名考官监考一样要等咨询顾问们拿出建议后再以行家的身份品头论足，这种情况下通常都是以考官的胜利而告终，因为在这种情况下咨询顾问缺乏必要的支持自然很难拿出有针对性的解决方案。
 
　　这种认识误区对于咨询顾问来说是一个难以解决的问题，但实际上在没有任何行业背景的情况下我所提供的咨询服务同样都取得了成功。在代表北大纵横为首都机场建设集团下属的广告公司提供战略规划咨询服务的时候，我除了知道电视、报纸、网络里宣传企业产品和服务的广告之外，对于广告和传媒一无所知。但是幸运的是广告公司的管理者们对于我们采集相关数据的工作鼎力支持，使得我们在短短的两个月的时间里接触了大量的行业资深人士，再加上我们通过各种渠道收集到的公开资料和数据，我们和广告公司的中高层管理者经过了大量的沟通和研讨，最终梳理出了机场媒体这一细分市场的业务模式、关键成功要素、发展趋势已经竞争格局等等决定公司战略发展方向的关键点，为客户提出了有价值的管理建议。同样有意思的是在为云南电网公司提供战略规划咨询服务的时候，我对于电力的发输配售没有丝毫感觉，但云南电网公司的管理人员对此倾注了极大地热情，不仅整个企管部参与进来，还组织了发展战略制定的领导小组和工作小组，这些积极配合工作都为咨询项目的成功奠定了坚实基础。
 
　　像这样的例子还有很多，在此不再一一列举。但这些很难作为例证去说服客户，因为管理咨询在中国尚属新兴的行业，能够去了解并有意接受管理咨询服务的企业还只占很小的比例。企业往往都会要求在组建咨询项目的时候选择那些具有相关行业经验的咨询顾问，实际上在一个领域经验越是丰富，越是容易在思维模式上受到束缚，而不同行业背景的咨询顾问在一起工作的效果通常会更好。因此我们在组建项目小组的时候通常会考虑项目成员彼此之间在行业背景上的互补，至少要有一名拥有行业背景的顾问和一名没有一丁点儿行业经验的顾问，这也算是在客户需求和服务准则之间的折中处理。
 
　　除了项目组建时的这些考虑，无论如何强调客户方的配合和支持也不过分。我通常都会在项目启动会上再三强调“共同甲方”的观念，也就是说在合同书上咨询公司和企业是甲乙双方的关系，但是在项目运作的过程中一定要树立共同甲方的观念，不是咨询顾问来寻找解决问题的方案，而是双方共同来寻找解决问题的方案。在项目启动后的初期阶段，往往是企业多提供素材，咨询顾问多听多问多看；等到了中期阶段的时候双方要进行大量的互动沟通，咨询顾问进行大量的梳理、分析和研究工作，客户方进行大量的支持和配合；到了后期，客户方大量参与方案的制订，并充分发表看法，共同形成解决方案；最后在实施阶段则是咨询顾问根据经验提出实施的原则、步骤和注意事项，客户方则在实施过程中不断地形成反馈，和咨询顾问一起探讨实施过程中出现的各种问题及对策。总之管理咨询服务是一个甲乙双方共同投入、共同参与和共同产出的过程，千万不要把管理咨询看成是应该全部由咨询顾问去完成的工作而袖手旁观，更不能带着考官的心态去考量咨询顾问，因为如果咨询项目失败的话，相对于咨询公司收不回服务费而言，企业受到的影响和损失是无法估量的。

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