[原创]企业的误区7——注重名气大的咨询公司，不注重有能力的咨询顾问

从营销学和人的需求分析，人的需求分两大类，一类是物质需求，即购买实用性价值，电脑是为了打字、上网的办公娱乐，洗衣机是为了节省体力的洗衣服，彩电是为了收看优质的电视节目等；另一类是精神需求，即购买使用价值之外的精神层面的价值，满足面子、虚荣心、受人尊重等。注重实用性需求的人/企业，不太讲究商家和产品的品牌，购买商品关注能否解决问题，性价比是否满意；注重精神性需求的人/企业，讲究商家和产品的品牌，购买商品关注是什么牌子，不注重产品的材质，以为有名气的商家都能提供解决问题的服务产品，讲求门当户对，为品牌名气可以多花一些钱；

在中国咨询市场、企业和咨询公司都不成熟的今天，还做不到有名气的商家提供的服务产品就一定能解决问题，咨询行业还没有公认的服务标准，咨询公司和咨询顾问在摸索着为企业服务，咨询产品形式与实质差异很大，漂亮的、形式正规的报告/方案不一定对企业有实际用途，简单的、实用的教练/指导反而对企业有实际作用，企业缺乏识别咨询公司价值和咨询顾问价值的能力，在这种特殊历史时期，出现许多让人看不懂，聪明人干愚蠢事的现象。

按说企业请咨询公司都是为了提升业绩或管理效率，但是作为中国人文化习惯还是摆脱不了面子因素，别人问：你咨询了吗？找谁做的咨询？回答：麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲等咨询公司——牛！这意味着要少则花几百万，多则花几千万，雇着世界著名咨询公司的一帮博士、硕士、MBA干活，多有面子啊！或者国内的北大纵横、新华信、和君创业等，雇着国内著名咨询公司的一帮博士、硕士、MBA干活，少则花几十万，多则花几百万，也有面子！但是这些公司基本都是做报告/方案式咨询，客户花了许多钱，买的是一堆报告/方案，企业自嘲：“我们买了上千万的精美的报告，一页纸价值1万多元人民币”，跟企业的效率没什么直接关系，难怪许多企业私下抱怨：花了许多钱，听了一些讲座，学到一些新名词，拿到一些图表和方案，基本是指点变革方向，缺少具体可实施的步骤，或者实施的步骤与企业现有的习惯差别非常大，人员基本无法适应，最后方案实施不下去，咨询结果就宿之高阁了。

我们来看看企业管理与管理咨询的发展阶段，能帮助我们判断我们的企业目前处在什么阶段，适合哪种管理咨询方式。

管理咨询随着企业发展经历过许多管理发展阶段，在企业管理的初级阶段，企业管理靠摸索经验，缺乏管理理论指导，企业管理人员素质和能力都很差，管理咨询是由企业锻炼出来的具有相当经验的人担当咨询顾问，靠传授管理经验，师傅带徒弟式地传授管理经验，指导企业提升管理效率，这个阶段叫经验式咨询；在企业管理的第二阶段，人们把经验总结出管理方法和工具，企业管理人员素质和能力有了一定改善，管理咨询是由具有企业管理经验和咨询经验的人担当咨询顾问，除了传授企业人员管理工具和方法外，还指导协助企业人员做管理改进方案的实施，做好习惯改变的协助工作，这个阶段叫顾问式咨询；企业管理的第三阶段，当企业管理发展高比较高的水平，经理人都具备管理理论和实践的能力时，管理咨询走向专业化分工，少数合伙人具备对企业管理的把握，大多数咨询顾问只需要信心检索、收集、分析能力，靠拚体力完成任务，由项目经理把他们的工作合成报告，只要向企业提交报告/方案，企业的管理人员就能比较快的学习掌握，自己结合企业的实际情况，或对方案稍加修正就可以实施。这个阶段叫报告/方案式咨询；

中国的企业管理水平和经理人的素质能力处在第一阶段向第二阶段转变过程中，可是许多咨询公司却盲目照搬国外的咨询方式，把国外第三阶段的咨询方式用到了处在第一阶段向第二阶段转变过程中的中国企业身上，大家就不难理解为什么许多报告/方案式的咨询在当今中国企业中难以实施，没有好效果了。

我经常讲：咨询方式和咨询顾问的能力要素需要根据企业环境、文化和资源能力而变化的，不是一成不变的。在美国，企业的管理水平很高，经理人素质和能力很高的情况下，咨询公司为企业咨询提供行业分析报告、市场调查数据、管理变革方案，企业经理人会很快看懂和吸收掌握，结合企业的实际情况，自己就能应用了。在中国，企业的管理水平很低，经理人素质和能力很低的情况下（别看大型国企、上市公司他们请得起咨询公司，但是他们的管理状况还是很初级），如果咨询公司只为企业提供行业分析报告、市场调查数据、管理改进方案，企业经理人会很难看懂和吸收掌握，更不知道如何结合企业的实际情况，自己去应用。有的人听方案汇报，好像听懂了，一做起来，遇到具体问题又不会应变了。因此，中国的企业认识到了自己企业的管理水平和人员技能不足，就会选择适合自己的咨询方式，而不会选择别人看起来好的咨询方式，去解决自己的管理问题。

如何看待咨询公司的品牌知名度和咨询顾问的能力呢？

在中国，只要企业的客户增多了，业务数量增大了，就会自然而然地积累知名度，许多有知名度企业就以为自己是名牌公司了，但是发展不一定能持久。我经常看到，客户基于某咨询公司的客户数量、项目建议书的形式和合伙人的演讲才能，以为找到了适合自己的服务商，结果，这个公司找不到熟练的项目经理，只有拉去一个还没带过项目、甚至从没做过某一项目内容的顾问充当项目经理，这样的运作能给客户带来价值吗？为什么这样的事情不断发生，主要是企业不懂得判断咨询顾问的价值，又不懂得咨询产品的价值，稀里糊涂地花百十万元被咨询公司糊弄一把。

咨询公司的能力专长是由咨询顾问的知识背景和能力结构决定的，国外咨询公司已经形成自己的一套运作模式，他们有很好的知识服务体系，人员专业分工协作，每个人技能不一定高，但是多种不同技能的人组合起来，就形成了优势互补的作业团队；国内咨询公司基本上在学习模仿国外的公司，人员多是有1-2年企业经历的MBA毕业生，基本上在咨询公司干，对管理理论和咨询方法很熟悉，合伙人也大多是咨询经历多过企业管理经历，这样的背景和能力结构只适合给企业提供管理知识、管理工具和方法、报告方案，他们最大的软肋是不真正了解企业管理，绝大多数顾问喜欢做单向信息交流，不敢于企业人员互动交流，因为驾驭不住交流的氛围和话题；国内还有一种咨询公司，顾问中有一些企业职业经理出身的人员，他们在企业工作十年以上，从事过企业高级管理职务，真正感受过企业的管理难题，有过解决问题的亲身经验，这类顾问可能不一定很擅长文字报告功夫，但是对企业管理问题有很敏锐的洞察力，方案更贴近企业的实际情况，会用教练式的咨询方式，指导协助企业人员改进管理。

要判断咨询顾问的价值，需要了解咨询公司的运作运作方式，咨询经验是靠实践积累的，咨询时间长的人看的企业多，经历的事情多，能力可能也会高。有的咨询公司，项目是合伙人与客户洽谈，签了合同，项目有另外的人去运作，这样做就会造成合伙人承诺的事情，项目经理做不到做不好，咨询价值就会大打折扣。项目由项目经理主要负责，项目经理的能力至少相当于项目价值的80%，选择对了项目经理，他有真本事，项目就有了保证，项目经理是水货，项目就会骑虎难下，或者不会有好效果；也有的咨询公司是谈项目的合伙人，也可兼任项目经理，这样做项目至少有比较有经验能力的人在主持，这样对企业会有利。有的咨询公司人员培养非常迅速，一个顾问要干2年以上可担任项目经理，一个顾问要干4年以上可担任合伙人。一个有2年企业经历（还没干过中层管理）、读了2年MBA、干过2年顾问、担任2年项目经理的人就已经成为“管理专家”合伙人了，你说他有多少管理经验和能力？

咨询顾问的价值的一般规律是顾问的企业管理经验越丰富、咨询经验越多，项目贡献的价值就会越大。因为只要调动起他的积极性，除了项目范围的价值外，他还能贡献项目之外的价值，就看企业老板的能力了。

如果企业需要行业分析报告、市场调查数据、管理改进方案，就可以选择专业化分工协作的咨询公司，要看公司的行业企业案例数量、合伙人与咨询顾问的组合状况，咨询公司可以相对独立地完成任务，企业等着结果就行了；

如果企业问题很复杂、矛盾很多、内部人员素质较弱，经验不足，要企业内部管理改进，就需要具有实战性强的咨询公司，选择具有长期企业管理经验和咨询经验的人担当的咨询顾问，既要用教练式咨询地教授管理技术和工具，还要辅助企业管理人员在应用中，遇到畏难情绪时，要建立起他的信心，遇到问题时，指导他如何调整改进，遇到挫折时，给他打气，习惯的转变和文化改良式管理方案实施的基础，甚至比单纯专业技术更重要。

企业明白了咨询顾问的知识背景和能力结构决定咨询公司咨询的能力特长，那企业就可以根据自己的管理水平和咨询公司的能力来挑选咨询公司了。

企业管理最忌讳大幅度、飞跃式的变革，这种方式不是因为管理技术，而是因为文化习惯，十有八九的企业人员都接受不了，最终管理改进计划会夭折。我的企业管理经验告诉我，管理改进不会一劳永逸，需要小步快跑，持续改进，即使想明白了改进方向和步骤，也要重视内部人文文化的阻力，实施步骤不在于大小，而在是否切实可行，改进方案能实施，就是渐变的开始，走出第一步、第二步，就可能有第三步、第四步，这不仅能坚定参与管理人员的信心，也能树立巩固管理权威。

无论是企业想要飞跃的愿望还是咨询公司完美的方案都违背了企业运营实际，这样把理想当现实地盲目做了，就会遭致失败的惩罚，损失的不仅仅是企业的金钱，还包括比金钱更重要的市场的机会。

企业现在有个误区，认为结合企业管理实践的顾问式咨询里的许多现象都见过，又是指导企业人员工作，认为价值不高；对没见过的、由咨询顾问自己完成的报告/方案式的咨询却肯花两三百万，令人匪夷所思！

为什么企业肯花几十万上百万的钱买报告/方案式咨询，而不肯花更多一点的钱购买意在提高企业效率和变化的顾问式咨询呢？可能是决策者担心被别人猜忌，找知名公司做咨询，做坏了，那是咨询公司的能力问题，似乎不是自己决策的责任，这种事情真的很多。我知道国内某知名咨询公司给山东鲁能集团的企业做过四五个人力资源的项目，2006年鲁能集团又在招标重做人力资源项目，我问他们人力资源负责人“不是xxxx给你们做过人力资源吗？”，他说“是做过，但不能用。”，结果经过一轮非常正式的招标，10名招标委员会成员中只有一名是懂得人力资源的人，结果招标还是选择了一家国外的人力资源公司，我说“人力资源管理要想成功不是个技术问题，而是个文化问题，不懂得中国国企文化，即使给员工都涨工资，也根本就无法去改变员工的习惯，方案还是实施不到位。” 人力资源负责人对我说“你说得有道理，但是谁会力排众议地坚持正确的选择呢？”。许多企业的管理者都是这样明哲保身、不愿意承担责任的，这导致明知一些咨询公司能力不行，但是他们的名气大，选择他们不容易让人非议，决策比较安全。

如果企业只肯花钱买报告而遭致不能实施的结果，难道责任都在咨询公司吗？如果企业花在买咨询报告上的钱比购买顾问式服务的钱多，就会助长咨询公司仅仅是满足于卖报告的风气，咨询公司也会都去追求作报告的咨询形式，最终企业还是得不到应用的咨询效果。

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