[原创]企业的误区3——咨询公司向企业提交咨询报告，企业评判验收

由于咨询服务不是标准化产品，也没有行业标准，企业客户不知道什么样的咨询报告是有价值的，什么样的是没价值的。就存在企业客户不满意（不满意的因素太多了），找个借口就不按合同支付咨询费。

咨询公司在不断学习中成长，发现国外咨询公司是按照咨询内容、时间进度设置验收阶段，每到一个阶段提交若干报告，客户验收符合合同上的约定，就支付咨询费。于是国内咨询公司现在也流行这样提交报告，客户验收的付款模式，但是咨询的形式与咨询价值本质没什么关系，往往国营企业、上市公司、大中型企业即使不一定懂得咨询的价值，也爱于面子，不懂装懂地对报告评判、验收、付款。民营企业是个人老板，花的是自己的钱，这种验收就存在许多变数，民营企业的咨询全款不容易收回。

我认为，咨询公司向客户提交报告，客户评判验收的方式很荒唐。咨询服务的价值原本不是要我们给客户答卷，让客户评价我们的答卷分数；而是我们提供管理工具和方法指导客户人员工作，产出的成果应该包括了咨询顾问和客户人员的管理智慧的共同结晶，这样才便于方案实施。

遗憾的是，现在一些企业很不成熟，还不能明白这一点，往往认为他花了钱，就有权利评判我们提交报告的质量，也就是说，他是学生，不会做作业，请我作为老师帮他做作业，做完了，他还要给老师的作业打分。他就不想想，如果他有能力评判我们的咨询报告，还会花钱雇我们为他做咨询吗？这是一个常见的企业认识误区，加上企业管理人员的素质能力比较弱，判断不出咨询的价值，在形式细枝末节上纠缠，往往损害的是企业自己的利益。

那么怎么做才合理呢？管理咨询是一种管理技术+管理经验+管理能力的集合的智慧，没有标准化模式，也就是说即使形式很完美，结构很正规，他很可能是无用的，甚至会损害企业管理效率的。管理咨询是咨询公司派出有管理专业经验的顾问为企业服务，应该按照专业人员的工时耗费计算服务费。企业判断咨询公司专业人员的能力与支付工时耗费的服务费是两个不同的概念和问题，不能混起来谈。企业在跟咨询公司商谈业务时，就是要对咨询公司和派出的咨询顾问的能力做判断，其实在精明的企业人员对咨询的判断也是50%实力+50%实地操作，不可能在没做之前对结果就有绝对把握的判断，终归隔行如隔山。

如果企业的人在交流中感觉到咨询公司人员讲述的名字一多半听不懂，或者似是而非，这说明咨询公司要么偏重理论，要么不懂得与企业交流，无论这个咨询公司多么有名，都不适合为企业服务。因为合伙人如此，项目经理估计更加理论化，更加没管理经验。咨询公司一定要用能让企业听得懂的语言，深入浅出地说明问题，才具有帮助企业做好管理的基础能力。

其次，谈项目的人不做项目，即使他谈得再好，做项目的人也未必能兑现他的承诺（形式上的内容、时间、报告数量无法保证咨询质量）。因为咨询公司一般是顾问做了1-2年就能提升做项目经理，做4年左右的顾问和项目经理能提升做合伙人，咨询是靠项目时间和客户经历来积累咨询技能的，项目经理与合伙人的能力差着不少。如果企业选择一个做了2年顾问的项目经理，按照咨询模版套出来的报告，价值如何就不难判断了。

再者，咨询公司喜欢与企业一次签订一揽子合同，如战略、组织、流程、薪酬、绩效、营销、企业文化，目的是为了把合同额做大。企业一旦签了合同，咨询过程中发现咨询公司货不真价不实，想中止合同，会面临合同违约的压力和风险，最多只能拖着咨询费不付，等到咨询公司老板上门赔罪，答应重新做，也搞得进退两难，很尴尬。钟桂清咨询公司做咨询，做不成也耽误了企业的经营管理的时机，机会成本很可能比咨询费高。

既然咨询服务的结果不好按标准衡量，按报告内容和时间进度的验收也保证不了咨询质量，那么对企业和咨询公司都比较好的办法是按顾问服务时间支付咨询费。一般企业考察判断咨询公司的能力（50%实力），认可，草签一个若干个月的咨询协议，按月支付咨询费，先支付1个月的咨询费做企业管理诊断，企业通过咨询公司做诊断来判断咨询顾问的能力（50%实地操作），认可，再按照协议继续做咨询，不认可，就中止协议（这在协议中事先写明）。

企业进退自如，咨询公司也不白工作，公平合理。如果选择咨询公司不当，企业就要总结提高如何判断咨询公司价值的方法，终归做任何事物都存在一定风险，选择适合的咨询公司也是对企业人员能力和眼力的考验。

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