咨询案例2——咨询的价值在过程中，而不在结果

我们做咨询的专业人员喜欢用我们的系统化思想去影响改变企业，但是企业人员的思维习惯和做事方法往往与我们不是一样，如果你要求他一切按照我们的思维习惯行事，让他们面对陌生的方法，他们就会缺乏自信心，无所适从，会出现“东施效颦”的现象，会适得其反。打乱了客户的原有习惯，又不能快速建立新的习惯代替旧的习惯，这对企业和企业的管理人员的经验管理都是破坏性的，很可能造成企业的损失。这就是人们说的“不做咨询等死，做了咨询找死。”

我在企业工作的时间很长，知道对于老板的价值，不在于一个完整的报告，而在于看似点滴的对他有益的小事，帮他提供解决问题的一些建议。

有一家北京的企业客户，做完企业改制的MBO，企业所有制改变了，可是企业的员工思想和文化习惯还是国企文化，如果这种传统国企的文化习惯不改变，就会束缚企业的发展。企业请我们帮助他们理顺法人治理结构和组织调整方案，诊断、设计调整方案一切进展顺利，但是管理咨询的难点不是在报告方案的科学性和完整性，而在于如何克服方案实施的阻力，这需要在管理艺术上功夫。

老板个人是企业的控股股东，为了克服原有企业缺乏市场意识的倾向，把自己在其他企业做营销管理的太太调进来公司加强市场化引导，先期担任供应部经理，把住采购这个关键环节，未来可能会形成老板做董事长，太太做总经理，技术、生产、销售几个高管人员的管理班子。企业经营不是为了配合咨询而做的，有些政策调整往往走在前头了，不易频繁改变，咨询只能因势利导地去补充。我根据企业的管理现状和未来的格局，在营销总监既定人选后，建议董事长在此次组织调整中，将太太先安排在行政副总岗位上，既可以在营销总监不称职时替换，也可以熟悉整个公司的运营管理情况，这样为逐步接替总经理职务做过渡，等到第二年就可以实现既定的管理构想；这比董事长原有设想能提早0.5~1年时间。

在我做了法人治理结构和组织调整的方案汇报后，董事长非常满意，当我回到办公室时，听到隔壁工会主席办公室里传来工会主席和几个人在发牢骚，对这次组织调整颇有微词。我知道这次组织调整我们进行了分析和假设，为保证方案实施不会遇到关键人员的阻力，对关键人物都做了预先安置，尤其设计好了对原来老臣的安抚和高管任职的工作，目的是要团结核心骨干和大多数员工。原来的工会主席转任监事会主席，级别待遇不变，这对快要退休的他来说是个很好的照顾。可他为什么还有怨气呢？如果他要是带头做群众领袖，就会严重破坏干扰这次组织调整工作。我立刻找到董事长，问他：计划的安排事先告诉工会主席了吗？答：还没有，准备下午就谈。我说：赶紧就谈，尽快计划安排告诉工会主席，再迟了可能会出现负面问题。董事长马上行动，很快达成了既定的目的。

中午，董事长请我们咨询顾问吃饭，席间有工会主席等高管作陪，我在敬酒时轻描淡写地说出董事长在方案制定期间在人事安排上念念不忘那些为公司付出很多的老同志的说法，继续为人师安排打圆场，从董事长的状态上看，补救措施取得了预想的结果。俗话说：攘外必先安内。企业的管理调整，重要的是要先安定管理团队，有了管理团队对既定方针的认同，实施就有了组织保证。

在咨询方案之外，你若能慎时度实地发现问题，及时提出建议，企业老板就会感觉你不只是在完成公司委派的任务，而且是全心全意地为他好，就更加满意你的专业服务。

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