团队管理如何协调领导力

可以指导领导者该如何授权一词的特定含义引入工作之中;指导领导者建立一种新机制以使每个人、包括经理在内获取权力;指导领导者成为更优秀的领导者;指导领导者在工作中求得发展，变得更加有学问，从而更加容易相互理解，最终获得更充分的权力。杰克韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧——

在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

3、团队协作能力

做一个成功的领导，要通过协作性或推动性的组织和激励方法影响人们，使之采取能使他们发挥最大潜力、达到最高绩效的行动的能力。我们可以看到，很多案例中，实现了高度协同效应的团体能够提高绩效，增强人们的学习动机，为每个人提供一种互惠的利益。通过组织和社会转变实现的变革会帮助这些团体中的每一个成员发挥出他们作为个体的最大潜能，帮助他们更清晰地了解他们在社会生活的各个领域中做出的特殊贡献。

在有知识的领导者和愿意采取积极的变革行动的推动者的帮助下，这个协作过程和高度协同性组织的发展是具有实际效果的、切实可行的。领导者必须对这种冲突做出妥协，找到一种与自然和谐相处的实用的协同性解决方案。在这个过程中，作者获得的所有利益都是以共享、互利和协同的方式获得的。

变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。21世纪的领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作——协作(collaborative)要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。

过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO——那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。

如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。衡量21世纪商业领袖的最终标准是其能否创造卓越的绩效，在当今的商业社会，只要一个组织的大多数员工团结一致、授权充份、相互协作，其绩效一定可以超越那些等级森严的组织。习惯于发号施令的领导者也许能实现短期的绩效目标，但只有具备协作领导力的领导者才能激励整个组织将卓越贯穿于始终!

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