企业治理：把苹果切开两瓣来看看

这是为什么乔布斯回归苹果后实行收缩重组的原因。

2.发展性—涡流式丛生群

乔布斯为代表的这类高科技创新力量之所以能够摆脱行业局限的“企业丛生群落”的从属惯性是因为：

乔布斯无惧行内定下的标准，对“遵循”行为有一种强烈的抗拒。乔布斯这种精神和灵魂层面贯穿于苹果的1984、1985、1994年和1999年苹果的营销广告思想里面。这种运用品牌原型的“阴暗面”(乌托邦主义的负面：“专制的老大和恶棍”)(而不是运用品牌原型)，在跨文化的集体无意识中激起消费者对“服从”的不满，鼓励要敢于宣扬自己的个性，从“顺从”中拯救出来。这种思想实质上是要打破当时的消费群体对微软和IBM的归属局面，鼓励消费者重新认识自己的归属。

乔布斯具有预先发现的能力。创新能力更多的是依靠创新者预先发现日常性小玩意(如iPod)的能力，这些发现来自人与人，人与群体(包括企业内外的灵感提示者和消费先见者)之间的适应性关系。只有在这种情形下，制定发展性决策才富于创造性和指导性，形成无行业边界的“云”。这种创新能力是以心力为主导，而不是以脑力，更不是依据行规。

以创新为动力的发展性决策主导作用下，来自创新形成过程中所产生的不同层面的适应性互动能够产生有序而默契的以苹果品牌为中心的协作性企业群体惯性涡流。从下面两个小例子能看到乔布斯时代苹果是如何孕育“预先发现”的创新力量以及形成以苹果为核心的“众望所归”的跨业界“企业丛生群”的。

流行的民间传说描述“Lisa”是乔布斯的第一个女儿;1983年苹果能够克隆出Xerox公司的具有GUI界面的电脑，是用一百万美元初上市股票换取三天观摩PARC设施的条件下开发出来的。Lisa机由独立的团队进行研发，但是LISA的开发不是一天就能搞好那么容易。虽然概念上还是成功的。但是太贵了，打不开市场。

iPod的最初创意来自独立承包商托尼•费德尔。乔布斯请费德尔成立一个由苹果、飞利浦、IDEO、GeneralMagic和Connecttixand网络电视等多家公司人员组成的开发小组。费德尔用8个星期完成产品开发方案后，苹果组织了一个更大而隐秘的产品开发落地联盟。整个设计流程的管理由苹果公司执掌，其中关键的软件与用户界面也由苹果公司主导，平台与其他相关技术则组织便携播放器等公司负责。整个流程仅用了6月，新产品就问世了。(任浩，战略管理，P296)

我们看到，“内生创新力量”往往具有这种从多层面适应性关系中产生预先发现的能力，特别是外部专家力量提供的“灵感”。因此，技术型公司必须保持与专家或专业使用者之间的关系。此外，以他们为媒介介绍产品和吸引对技术产品不熟悉的一般顾客。对于像苹果这样的B2B和B2C科技公司来说，只有在适应性互动中，才会察觉客户的心理轨迹，才会捉摸到客戶在哪里，并且有利于建立企业客户的长久关系，从而带动消费者市场。重要的是，所有这些关系互动都是靠作为平台的苹果强势品牌主导，而不是靠重新推出的新产品品牌。强势品牌通过顾客心智形成，具有独特的市场影响力。苹果要通过成功的B2C的数码品牌重新激活B2B的电脑品牌，进而运用电脑品牌的“移动数码设备网络集线器”功能对电脑和数码产品群进行一体化整合，才能有效地带动包括消费者市场在内的整个电脑和数码产品跨行业市场，形成加速而有序的市场行为循环，不断推动公司能力的发展。

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