企业治理：把苹果切开两瓣来看看

都说充分利用企业员工的创造力是推动企业重新发展的不可或缺的重要手段。但是当这些创造力的水源流干的时候又会怎样?又说去找到替代的核心竞争力。可能性又有多大?

这里关于苹果公司(简称苹果)的公司治理的研究方法是，通过两个时间段大体上将原来“苹果的两瓣”—以Jobs(乔布斯)为代表的创新力量跟与之冲突的行政力量--分离，来跟踪辨识公司决策和实施过程中这两种力量分别处于主导地位时代的发展路径。两个时期中其中一个是作为创业者的乔布斯离开苹果的时期(简称：去乔布斯时代)，另一个是乔布斯任职于苹果的时期(简称：乔布斯时代)。对两个时期各自进行过的典型的新旧业务内容的变化及其效果进行替代性搭配比较，我们将会看到乔布斯时代苹果公司创新模式的三层面品牌强化形态：“碎片”集合--“碎片”粘结--苹果主导的品牌漩涡流形成。

创业者与管理层　　在关于如何抵御风险方面，创新者的视点集中在多样化;管理层和董事会的视点集中在财务杠杆和收益性方面。

现有产品市场状况远不令人满意的情况下，代表行政力量的管理层和董事会将注意力集中在现有产品的销售，任何创新的“奇思臆想”往往会被看成是不切实际和对公司正常秩序的扰乱。因为它们都是带来变化和不稳定的因素。但是这意味着新机遇有可能会消失，或者导致一项非发展性决策制定。

冲突　　于是两种功能力量–创新和行政–就会产生尖锐的冲突。当股东们认为难以控制创新者时，结局往往是，设法将创新者挤出公司。这样做的风险是，企业创新精神丧失。随着行政管理功能的强化，其他创新型人才随着也会离开没有成就感的公司，去投奔能发挥自己创新能力的企业。

人才流失的严重性体现在什么方面?在美国的新经济社会中，知识人才方面的智力资产占了整个GDP的50%。再看看创新力量对社会的影响力，乔布斯曾经五次因健康问题中断工作，其中2008年6月一次会议上当他以疲弱的状态出现在公众面前的时候，苹果的股票马上下跌了23%。显然，公众把乔布斯这位创新人物的个人品牌凌驾于苹果品牌之上。

从战略原型看替代性　　我们似乎很容易理解，一战略原型模式(比如内部创新模式)的缺失可能由其它替代性的战略原型模式(比如外部技术市场交易)进行替代，而且不一定会对公司造成长期不良影响。

1.去乔布斯时代

那么，我们最关心的情况是，在乔布斯这类创新型人才流失的情况下，苹果这类高科技公司管理层能否用自己的科层组织方式来引导公司继续成长。一种替代性的战略原型的情形是，苹果利用整合和外部交易的方式(如1988-89年收购5家科技公司)来替代失去的实质性创新功能，来取得公司持续发展的效果。

2.乔布斯时代

另一种战略原型的情形是，乔布斯及其1987年创建的两家独立于苹果的外部新公司(Pixar和NeXTstep)经过十年外部独立运作后归属苹果，这十年间乔布斯的两家外部公司实质上为苹果创造了某种“潜伏”的“独立子公司特定优势”。

这两种创新的替代性原型模式似乎在告诉我们，公司的各种战略模式是可能在某一条件下独立变化的，发展导向的战略由这些不同战略模式嵌入组合而成。也就是说，某一模式(比如内部创新力量)的缺失不一定对其它模式(比如外部技术市场交易)造成长期不良影响。通过不同方式对诸模式进行嵌入排序组合，很可能达成某种类似程度的绩效。

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