职业经理人，是“鸳鸯”还是“犀鸟”

海选的淘汰机制

其实，职业经理人无论是“鸳鸯”还是“犀鸟”，作为配偶中的一方，只能在其中扮演或雄或雌的角色，在合作中才能共生。所有者只能根据经理人作为职业化“鸳鸯”的特点，努力促使他们成为专职的“犀鸟”，纠正自己错位的期待，形成一种海选的淘汰机制是必要的。

物色合适的经理人要有“海选”的实力，更要有包容之心。经理人作为职业化的“鸳鸯”往往“待价而沽”，这虽然不够仗义，但是利用这个特点进行海选，可以在更大的范围内找到自己的“意中人”。摩托诺拉公司在业绩下滑，面临手机业务分拆的困境时，就在全球范围内海选CEO，这虽然不能保证它一定能够迅速走出困境，但是至少能够避免“一将无能累死千军”的新问题产生。

海选的过程其实是个不断淘汰的过程，可以让参选人的优势“自然”的显示出来，这要比先入为主效果要好得多。当然，这需要企业有足够的实力，所从事的事业有足够的吸引力，更需要所有者具有包容之心，能够不拘一格接纳人才，既不能“一遭被蛇咬十年怕井绳”，也不能借此炒作，不想也不敢真正“以身相托”。

使用职业经理人要有相应的制度准备，减少其“变节”空间。使用职业经理人并不是高薪诚聘就能解决所有问题的，它需要在企业内部做好制度上的准备。在没有制度保障的情况下，使用职业经理人就会面临一些难以预见的风险。

企业诚聘职业经理人一般不会放在那里做花瓶，但是容易走到另一个极端：以为自己可以坐享其成，放手让经理人去干，董事会也忘记了自己的责任，结果可能导致所有者被架空。治理制度跟不上，监事会形同虚设，等到经理人“变节”之后再来指责人家缺乏职业道德，那等于是在给人家设置一个道德陷阱。道德约束固然可以弥补非正式制度的不足，但是并不能代替正式制度的作用，权责利的正确界定是十分重要的。

寻求保值增值的双赢机制，促进经理人由“鸳鸯”向“犀鸟”转变。企业肯花大价钱聘用职业经理人，当然是为了创造效益。但是效益有短期与长期的区别，短期效益不佳当然可以作为淘汰经理人的理由，但是对经理人实施激励与长期效益挂钩才更为恰当。

企业在追求短期与长期效益时不能只考虑单方面保值增值的均衡，也要兼顾经理人的“身价”提升。理想的做法是促进经理人由“鸳鸯”向“犀鸟”转变，使他们能够随着企业的成长而成长，从一而终，不必再试图“走婚”。国际上许多着名的CEO，有不少都是从“职业化”中走出来后，最终献身一个企业，直至光荣退休，享有终生荣誉。

理想的结果是：从企业方面来说，能够将职业经理人的成功经验进行文化传承，不至于当“大厨师”一走就把什么都带走了：从经理人方面来说，能够得到与业绩相当的“嫁妆”，在“转会”中实现自己职业生涯的蹦极跳。

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