六只麻烦的拦路虎

美国培训与开发协会在2000年的产业报告书中对500家美国企业的调查显示，77%的企业做了反应层次的评估，也就是上完课让学员填了反馈表，36%的企业收集了学习方面的衡量资料，即做了二级评估，15%的企业收集了行为层次的评估资料，即做了三级评估，只有8%的企业做了结果性评估。

令人吃惊的是，被美国培训与开发协会称为在培训领域投资领先的企业中，上述比例也没有太大的变化，分别为80%、43%、16%和9%，这和大众宣传的差距是明显的。其实这并不奇怪，因为尽管柯氏评估法得到了广泛的认可，但其发明者，美国培训与开发协会前主席、著名人力资源专家唐纳德·柯克帕特里（Donald Kirkpatrick）自己也承认，他提出的只是一个框架而已，他也从来没有把此看做一个模型。

如果您是个务实且重视培训的商人，我相信您可以从中看出培训工作该怎么做的一些思路，但也请您相信，我绝非打击大家做培训的激情，在趋势与潮流前蒙上眼睛，在困难和挑战前当鸵鸟是更不明智的选择，关于培训的评估方式，我在后面的章节中将会讨论。

让我们总结一下。走高技术附加值的路线，处于市场相对垄断地位，有吸引力的公司品牌，相对高的员工素质和低流失率，多年开展人力资源开发的经验等等，导致了别人的培训体系产生了相应的或可观的回报，而所有这些我们又很难一下子移植过来，有些东西甚至可以说永远没有办法复制。

需要重点提到的是，企业培训职能在企业中的现状，会很大程度上影响其培训方式的开展和收益方式的获得，抛开战略的因素不说（事实上我们很多的中小企业根本没有战略），培训职能在企业中的现实状况决定了在这个阶段培训工作应该如何开展。

我们可以将其总结为三个阶段：离散、整合与聚焦。

离散阶段的特点是培训部门或培训专员所承担的职责是不明晰的，培训职能中组织领导和职能部门各自应该承担的职责也是不清晰的，这直接导致培训部门或培训专员工作的难度很大，打乱仗的现象时有发生，又因为培训工作的产出，即对组织的贡献，难以被有效证明，更难以与组织最核心的利益与对竞争态势的帮助有直接的关系，又进一步导致培训职能在组织中的弱化，形成恶性循环。

我们多数的中小企业，甚至一些大型企业也都还在这个阶段，处于这个阶段的企业其职能部门对培训的本质态度是：你们人力资源部/培训部要我接受培训。其培训效果也就可想而知，而处于这个阶段的企业即使花费了很多时间和精力做培训体系建设和培训规划，也不可能良好地贯彻下去，最终打印精美的制度文件和厚厚的规划文件上，堆满了厚厚的灰尘。

值得注意的问题还有，任何公司都存在少数但很珍贵的员工，即使没有任何来自组织的经费报销与支持，仍会自发地参加组织外部培训和研讨，这些员工往往是组织中潜力很大的因子，却很可能在提升了自我之后，因为不再适应组织的现状，学到的东西没有用武之地，或者在提升之后再看上司，怎么都觉得他已经领导不了自己了，从而离开组织。

培训职能工作初级阶段的主要特征

离散阶段

1负责和参与培训工作的人员较少，专职人员更少，培训职能或部门归属于人力资源部门、行政部门或人事部门

2负责培训的人员所做的主体工作，本质上只是一个与外部培训供应商进行联络的人员，或者是一个课程的记录人员或相关组织工作的执行者；这些工作人员常常在事务性工作上疲于奔命，本质上并不能对培训质量与效率负责，主要负责花掉审批下来的经费，当然也渴望在每个财政年度花完所有的预算，以证明这方面投入的资金是短缺的

3培训部门或培训专员对其他部门的兴趣与需求可能视而不见或无能为力，而公司员工对自己到底需要接受什么样的培训，也常常是并不清楚的，这可能是因为他们并不真的知道如何做，也可能因为他们很久没有上过课或参加某个培训了

4公司所有培训几乎都由外部提供，公司之所以开展某种培训往往是因为知道了外部存在某种培训，总是假定参加或开展这样的培训对组织是有益的，却不知道这种假定也可能同样是危险的

5公司选择某个培训或许是因为当期的培训预算没有花完，或者因为某个培训的收费不高，或者因为某个老师出名，或者因为某个领导一时的心血来潮，同时有决策权或影响决策的人又很多，令培训部门及人员无所适从

6领导对培训的重要性及如何开展培训知之甚少，培训需求往往通过部门经理与员工的非正式谈话获得，如果是正式谈话或者填写需求表格，常常是令这些部门的同事反感的，讨厌的，或者部门不断提出培训需求，哪怕这个课程对他们并没有用或者根本得不到审批通过

一些规模稍大的企业，一些管理基础较好的中小企业，或者已经处于产业内的领先，或者独占某项资源与技术，有了相对充足的资源投入到培训职能中，企业领导对培训职能的作用也有了比较合理的认识，各部门之间的职责某种程度上得到了（书面上的）厘清，有时候培训职能的负责人本身在组织中有着一定的资历和政治地位，所以可以得到各职能部门的更多的配合。

但组织培训依旧不能起到辅助战略达成的作用，职能部门经理不能感受到接受培训和不接受培训在效能产出上存在什么差异，在配合度上（如参与时间支持，创造应用环境等）难以真正给予支持，进而导致培训的投入产出比并不高。

培训职能工作中级阶段的主要特征

整合阶段

1组织设置了专门的培训部门，有比较多的专业培训员，或者归属人力资源部领导，或者各司其职，但这些人员常常是不稳定的，或者因为工资待遇偏低，或者因为专业技能不能在公司得到发挥，或者感觉没有得到足够的重视而缺乏工作成就感，常常离职，或自己去开培训公司，所以流动率偏大

2这一级培训部门已经需要对组织战略进行研究，并依此制定培训方案，但并不参与战略的制定与高层的决策，所以有些时候培训方案在高层或其他职能部门看来是不切实际的，现实中也很少能够兑现，这又造成了培训人员因为方案被否定或执行受到阻碍而失去信心、热情和发言权

3培训部门在组织的政治地位并不稳固，所以有时候需要不断提出新的概念和术语，否则其地位将被威胁

4培训部门的一个通病是，培训重点和培训课程的内容不断变化，流行什么追什么，直到下一个流行热点出现

5有时候组织会给予管理层，甚至员工一定的经费，随组织人员自主参加外部的培训，但要求参加后拿发票、学习资料等回公司报销，但实际的指导与追踪工作并不到位

6有些公司给予了培训职能比较高的预算，但培训部门客观上存在无法对培训效果负责的阻碍，而只能对课程效果部分负责

培训职能工作高级阶段的主要特征

聚焦阶段

1培训部门相当于组织内部的管理与绩效顾问，由一小组专业的培训人员和管理顾问为核心，参与所有的业务，强烈地意识到公司的成败和他们有着密切的关系，对公司的各方面情况有着深入的了解，能很有见地地为公司的未来发展提供受训的员工，且能够很好地协调行动，能够在不增加公司财务负担的情况下，提供高质量的培训

2培训部门参与公司战略制定，以丰富的HRD技能为公司发展战略制定做出贡献。培训需求由高级管理层确定，培训部门和最高管理层之间有着充分的理解和亲密的关系，所以开展培训活动就容易生效。判断培训部门工作优劣的标准不在于它开展了多少次的培训，或只考量培训时数，每个员工的培训成本，而是看它对公司的长期贡献，看培训的综合成效是否会被作为公司的宝贵资源

3能有效地利用高新技术，高层管理人员参与培训，并将公司的战略和愿景不断传达给受训者，部门经理亲自在课堂上或者实践中对下属进行培养

4培训预算经常被公开讨论，高层管理者随时被告知关于培训预算的支出与回报，且会让经理们意识到，孤立的培训常常是不起作用的。如果经理参与所有的培训阶段和课程，培训效果将会大大增加，如果经理愿意承担培育下属的责任，培训效果也会大大的增加

5部门的专业人员有很高的稳定性，因为人人都有参与感，因此被激发留下来看看自己的工作成果，这种稳定性又对做好公司的培训工作有益，因为培训人员参与了公司的战略制定，所以知道灵活的依据是什么，能够计划改变而不是抵制改变

6对培训效果完全负责，并对采取什么样的培训方法，谁参加，谁来讲等有决定权

这样的组织在全世界范围也是不太多见的，这或许是我们绝大多数企业暂时不要奢望能一步登天的阶段，所以就不赘述。

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