赚钱才是硬道理！

当噼里啪啦响了1000多年的算盘从办公桌上仿佛瞬间就消失时，当电脑、宽带、博客、智能手机和超微硬盘刹那间融入了我们生活的点点滴滴时，当我们耳边不断听到“太阳光电”、“绿能”、“3G”、“超文本”这些陌生新颖的名词时，美国前教育部部长理查德·赖利（Richard Riley）告诫美国的大学生们：“你们前两年所学的知识到大三就已经过时了！”。

商业群体只是社会整体的一个部分，不可避免地需要和外部环境保持一致，所以没有人会奇怪在过去的30年中，财富500大公司中超过半数的业务或机构都进行了重组或精简（Marsick & Volpe，1999），大部分人从事的职业都有变化，面临新的知识与技能需求。

这意味着什么？成败的关键不在于你已经掌握了多少知识与技能，更在于你还能不能持续的学习新的知识与技能，在于你学习的速度和效率有多快，所以未来学家们才发出这样的警告：“21世纪的文盲不再是目不识丁的人，而是不擅长学习的人。”

对于个体如此，对于组织又何尝不是！问题的本质虽没有变化，但复杂程度却大大增加了。

德鲁克大师还曾预言，“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。”

瑞典的SAS公司（即北欧航空）受世界石油危机影响，每年亏损2000多万美元，几近倒闭。临危受命的年轻总裁杨·卡尔森（Jan Carzon）将公司的“金字塔”倒了过来，1年后公司就赢利5400万美元。

1965年，美国麻省理工大学教授、系统动力学奠基人杰伊·佛瑞斯特（Jay Forrester）在其论文《企业的新设计》中具体地构想出，未来的组织如果想要赢得竞争必须具备“层次扁平化”、“整体信息化”、“结构开放化”三大特点，同时他反复强调，为适应未来动荡与高不确定性的环境变化，组织中“所有成员将必须不断地高效学习”，才能适应未来社会的需要，这是组织在整个社会体系中谋得生存的前提。

1981年，年仅45岁的杰克·韦尔奇（Jack Welch）一接手锈迹斑斑的商界航母通用电气（GE）后，就开始在企业里投放“中子弹”，通用电气的24个管理层被压缩成了6个，2100名管理人员少了一半，41万雇员走了近12万，但通用电气的销售额却由200亿美元增加到1004亿美元，公司市值的飞涨更不待言。

杰克·韦尔奇的另一个法宝就是GE公司于1955年创立的克劳维尔学院。他在大规模裁员和大力削减运营成本的同时却加大对克劳维尔学院的投资，不仅花费超过4500万美元以改善教学环境与设备，年薪过亿美元的他每个月再忙也要去上两次课，在任期间除一次病重外均未缺席，而每次课仅是直接成本就可想而知，而他却去了近300次，还说只要有时间就想泡在克劳维尔给员工们授课。

如果说佛瑞斯特教授并不那么广为人知，他的学生彼得·圣吉（Peter Senge）教授正如日中天。

彼得·圣吉教授传承与发扬了老师的学术观点，其1990年的著作《第五项修炼》被誉为“21世纪的管理圣经”，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），虽然刚出版时其核心理念曾被认为过于激进，但很快就得到了世界工商界的普遍认同，关于这本书及其观点，我们无须在此多做介绍，因为它实在太流行了。

温文尔雅的彼得·圣吉教授之观点比以离经叛道闻名的加拿大世界级管理大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）更尖锐，明茨伯格教授认为开展MBA教育完全是个错误，而圣吉教授认为全世界的商学院都应该被消灭，不知道您是否认同？

1965年是个值得我们记住的年份。

1965年，美国乔治·华盛顿大学的奥纳德·那德勒（Leonard Nadler）教授在为美国政府当年颁布的《公平就业机会法案》实施计划而提供的服务中深有感触，于1967年提出了“人力资源开发”（Human Resources Development）这一术语，尽管这个术语在20世纪80年代才开始被工商界广泛接受，人力资源开发却在人力资源管理的众多分支中第一个成为了独立的学科，并拥有成熟的独立学科必需的学术性杂志、学术协会和研究手册，而他本人也被尊称为“人力资源开发之父”。

按照那德勒教授的观点，人力资源工作被分成两个大的模块，一是人力资源管理（HRM），包含招聘与选材、薪酬与福利、员工关系管理、绩效管理和E-HR五个子模块，而另一个大模块是人力资源开发（HRD），包含员工职业发展、组织发展、员工教育、员工发展和员工培训五个子模块，如图1-1所示。

关于如何定义人力资源开发的问题，各派学者们的见解各有其长。如那德勒教授自己的定义是“雇主所提供的有组织的学习经验，在某一特定时间内，产生组织绩效与个人成长的可能性。”而美国训练与发展协会（ASTD）认为是“整合训练与发展、职业发展与组织发展，以增进个人和组织效率的作为。”还有的学者认为是：“组织中安排的有计划的学习活动，经由提升绩效与个人成长，以改善工作内容、个人与组织。”无论怎样给予定义，我认为其本质作用还是要归结于解决组织绩效与诸多个体的能力及意愿之间的冲突。

还是在1965年，另一位“骨灰级”大师亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）教授出版了其最重要也最经久不衰的巨著《优心态管理》（后来再版时改名为《马斯洛论管理》），这位同样以观察人，尤其是天真的孩子和纯朴的印第安人闻名于世的第三代心理学开山鼻祖，在书中提出了极其富有洞察力的问题（见图1-2）。

（1）一个财务状况极佳的企业，但员工却没有丝毫创新能力，它算不算是个好企业？

（2）反过来，一个亏损企业，财务状况表面很糟糕，却拥有最优秀的员工，蕴涵着极大的创新能力，我们又该怎样看待这个企业？

照虎画猫，我们也可以扪心自问：如果这两个企业竞争起来，谁会赢？如果我们的组织成员都是老气横秋、拒绝改变、安于现状且毫无创意，即使我们当下在市场上有着一定的地位，在营收上有着不错的表现，这样的状况又能持续多久？换句话说，一个刚性的组织和一个柔性的组织比较，谁更能适应变化万千的市场竞争？

哲学家老子在其老师商容行将就木之时问老师还有什么没有教给他的吗？商容张开嘴问老子：“你看看我的牙齿还在吗？”，老子回答：“不在了。”，商容又问：“那你看看我的舌头还在吗？”，老子回答道：“还在！”，商容祖师临终用这样的启发式提问告诫学生，柔与刚之争最终永远是柔胜利。我们可以想象，只能刚不能柔，只能方不能圆，只能强不能弱，只能进不能退的组织，其最终结果必然是被淘汰的。我们不能忘记进化论的鼻祖查尔斯·达尔文（Charles Robert Darwin）强调的是“适者生存”而从来没有说过“强者生存”，更不能忽视中国历朝历代的鼎盛时期都是老子的哲学思想在闪闪发光，今天我们所提倡的“以人为本”和“构建和谐社会”，抑或世界近些年来重点强调的“组织柔性”，都包含着老子哲学思想的火花与光芒。

马斯洛教授的提问点燃了哈佛大学罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授的思想火花，这位会计学教授在常年的教学与研究中也深感传统的财务报表并不能体现企业的实际状况，他与戴维·诺顿（David Norton）在1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上发表了平衡计分卡（Balanced Scorecard）的管理思想与模式，被《哈佛商业评论》誉为“75年来最伟大的管理工具”。

企业凭什么长久又稳当地赚钱？我明了中小企业一听到BSC就觉得这个管理体系实施起来太复杂，但我们也要看到其原理却很简单，我们可以看出它的基本逻辑：

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