《你也可以成为演示高手-技术演示策略》之成功演示七步法步骤二 分析听众

3.2 步骤二  分析听众

我们永远不要高估听众的专业知识水平，也永远不要低估他们的智力判断水平。

对一个完整的演示策划而言，准确地分析听众也是很关键的一步。分析听众是每个演示人员多少都会去做的功课，演示目标也要针对不同的听众群特点考虑调整。

例如，中国移动公司曾经向高级政府官员进行演示，准备得很充分，但是演示完成后，政府官员反应相当冷淡，这使演示者很困惑。演示的内容是政府官员所要求的，而且演示者用他们认为搞笑、讽刺的材料来提高听众的兴趣。通常，采用这种演示技术是十分有效的，但是这组政府官员中最重要的人物却是一个非常传统性的人，他往往比较欣赏大学老师一板一眼比较好，因此演示的目的没有达到。也许一个事先初步的演示或者与听众中的一些人进行讨论可以阻止这种事情发生。因而，在任何情况下，只要首次演示被证明是不成功的，演示者就应该找出原因并尽力改正。

对于重要的演示，如果不能提前获得关于听众背景信息、听众层次、部门立场、兴趣点、项目进展准确资料，演示质量很难保障。

分析听众的背景，有一个从宏观到细节的过程。描述听众特征和使演示有针对性的最好的办法是完成听众需求分析表。当你完成它之后，你将能够明确听众的特征，并使你在整个演示准备过程中把他们牢记在心。这样，你可以增加演示的可行性，并增大演示成功的可能性。使用这种方法的另一个优点是，它方便演示者准备一段开场白，以吸引听众的注意力和打消听众对演示内容的疑虑。

虽然进行听众分析通常在演示之前，但演示者必须意识到在演示过程中仍然要进行听众分析，并及时对演示进行修正。当然，事先准备越充分，现场对演示的修改越少。 
   
3.2.1 找准核心听众

分析特定的听众群，首先了解整个项目决策组织模型，找准核心听众。演示者得清楚以下问题：

听众中谁是决策者？
谁是项目影响方？
谁是内部钉子？
谁是无关紧要的人？
他们分别是什么行政职务？
如何称呼？
在这次演示中哪些人来参加，参加时间可能会有多长？
我们要影响的首先是谁？然后是谁？

演示过程中一般是追求优先打动决策者，其次是项目影响方。应该优先针对高层次人员介绍，兼顾一般人员。高层管理人员有兴趣的内容，一定要多讲，讲透，讲生动，要主动为高层传递一些有利于自己的选型理由，以作为选择合作伙伴的参考标准。

3.2.2 分析听众对项目立场

管理软件项目，了解组织决策模型还远远不够，还得分析不同听众对项目立场和个人倾向，了解这些立场和倾向对我们准备演示方案非常重要。

上系统是否会得到所有的业务部门的支持？
业务部门真的希望把过程透明化电子化吗？
A部门的建议上B部门是否会支持？

案例：立场决定方案

有两个类似企业的管理系统项目，这两个企业都已经上了同样的国外某家管理系统，但是一家企业领导要求我们必须能够和国外管理系统产品集成，而另外一家企业要求我们必须能够脱离国外管理系统独立管理，不同的听众立场导致两个项目演示方案形成巨大的差别。

分析听众的立场还可以预判听众对我们的态度，如果听众是带着抵触情绪来听产品演示的，我们必须适当的在演示说辞中给予安抚和消毒，争取转为中立甚至是支持我们的态度。

有的时候在演示过程中消毒是来不及的，要在演示前就紧急开展沟通工作，争取改变态度。
有的听众可能没有时间参加产品演示，但如果提前找机会和他们单独谈一谈他们的想法，激发他们参加产品演示的兴趣，产品演示效果将完全不同。

了解听众原来是否上过类似的系统也是一个要考虑的因素，这些对项目演示影响因素也很大，一般而言，上过管理信息化系统的客户更加理性和务实，也更重视项目管理的技术，也有部分客户变得偏激，认为信息化无非就是面子工程，形象工程，是耗财费力的差事。这些都是演示者要考虑的。

3.2.3 判断业务需求关注点

同样的类型的软件项目，共性的业务需求是主流，也会有比较特殊需求的项目。

演示者要确定每个项目听众都有哪些业务需求，他们对其具体要求是什么？有没有比较个性的要求？这些个性化的要求能否实现，是否有必要值得做个性化配置和开发？

不仅仅如此，不同业务部门对项目整体关注点是不同的，这也是要仔细体会的。

案例：别轻信商务人员的建议

我经常会听客户经理给我讲：“这个企业非常非常重视技术，他们领导也是搞技术出来的，而且这次企业主要领导都会来参加，所以一定要把我们的软件功能展示出来！”。

非常有意思的是，我经常质疑他们的说法，我认为如果是主要领导参加的话，他们会更对管理效益和实施成功保障有兴趣，然后才是技术。除非商务人员有特别站得住的理由。

在绝大部分情况下，管理软件演示首先要能打动领导，而领导很少是真正关心技术的领导需要的是能让他们理解的新的观念，说法，见识和低风险保障成功的案例。绝大部分情况下，展示功能并不会让领导有兴趣听下去。

产品演示只是一种影响客户的手段，一般来说，同样是做功能介绍，考虑不同听众，强调的侧重也不一样，碰到高管要强调实力和理念，碰到传统业务口领导要强调管用和易于实施，碰到信息化业务口领导要强调系统便于扩展和二次开发能力强，碰到使用者要强调易用性和便利性。

新客户和老客户（原来上过类似系统但失败的客户）对同样的需求认识也是不一样，新客户很多时候还是在看热闹，老客户很多时候就能看出一些门道，提出一些比较到位的问题。那么演示时对新客户可以适当鼓动性一些，对老客户可以适当显得沉稳可靠一些。

不过演示者不要因为老客户有过经验，能提出一些有深度问题就把听众当做身经百战的专家，这样很容易给自己制造压力，畏手畏脚；那种以为听众对信息化理解有限，把他们当作信息化白痴的态度更是愚蠢的。

3.2.4 分析听众个人特点

演示者还要根据听众的不同背景、职位、学历、年龄考虑演示策略的选择。

企业管理层和IT负责人则会比较关注潜在合作公司的可持续发展能力和项目运做能力，也关注管理理念的提高，事实上他们往往对项目的走向会拥有更大的影响力。

技术人员不关注公司介绍和管理理念，他们会觉得这是陈词滥调，浪费时间。如果演示者大量时间在谈概念，一是低估了听众的知识面，易引起听众反感；二是提高了听众的期望值，增加后期项目技术交流难度；三是听众特别是技术型客户更愿意看到实际的内容，客户没有看到实在的东西，是不会促进合作的。

案例：对症下药

政府行业的听众比较严肃、认真；IT行业的听众比较活泼、开放；

给专家汇报要求专业严肃，给企业汇报追求轻松愉快；

40岁以上的领导比较不喜欢参与互动，20-30岁左右的中层干部比较敢于表达；

学历高的听众思想比较开放，学历低的听众比较务实；

职位高的听众喜欢听观点，职位低的听众喜欢看热闹；

技术型的喜欢看功能，管理型的喜欢聊实施。

在一次公开CIO年会上介绍管理软件如何实施的时候，面向几十个企业的CIO演示者用比方的方法，以比较轻松、暗带讽刺的材料来提高听众的兴趣，无形中说服他们接受演示者的观点，这些CIO大部分都是初次谋面，不会出现“对号入座”的尴尬情况。

如果会后有CIO邀请演示者到他们企业做选型的指导工作，那么演示者就要用比较专业，成条理的发言模式，不能在具体企业采用讽刺性材料，避免有影射的嫌疑。

有的时候演示者还得请企业内部的人告诉我们具体领导的喜好，了解他们一些敏感话题，在演示中避免走弯路，犯错误。

还有一点要特别注意的是，一个IT管理项目对某些企业听众而言可能是一次机遇，也可能是一次挑战，那么分析听众的时候，也要注意他们对项目的心理感知，要在演示的时候让听众突出地认识到这是一次改善工作流程的机遇，甚至是难得的个人出业绩的机会。

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