先抓住《关键链》背后的玄机

《关键链》是高德拉特博士继《目标》和《绝不是靠运气》后第三本企管小说，广大读者期待已久。跟前两本书一样，请让我在这里提供一些背景资料，令大家阅读时得益更多。

作者高德拉特博士是以色列物理学家，“制约法”发明人。他的成名作《目标》以生产管理为主线，《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线，而《关键链》则主要谈项目管理。在《关键链》之后，博士还出了一本以信息技术为主线的企管小说《仍然不足够》。虽然四本书触及的领域截然不同，但分析和解决问题的方法却是一样，都是TOC，尤其是当中的“思维方法”。

《关键链》可说是前两本书的续篇，虽然两书的主角罗哥不再出现，但屡创奇迹的优尼公司仍在，并带给故事人物很多启发。

必须好好掌握的管理技术

项目管理，有些朋友亦称之为专案管理，是管理学上一个非常重要的课题。项目其实无处不在，上至开发及推出新一代电脑产品，建造新国际机场、跨海大桥，筹办奥运会，兴建海上钻井平台，下至安排办公室的小维修、策划员工周年聚餐及联欢节目……无一不是项目。

项目都有一定的特征，它们都有指定的完成日期及开支限制，成果需符合一定的要求，内容不能随便删减，资源的调配亦有限制，例如可动用的专家、后勤人员和设备等，它们往往是跨部门的，牵涉的层面会很多而且复杂，包括企业外的，例如供应商、转包商等。要有效地统领项目所有环节，一同向项目的目标迈进，难度实在不小，其间要面对的不确定因素，以及跨部门、跨企业的协调，都极费工夫。

当今的企业中，管理人员都难免要领导或参与一些项目。因此项目管理技巧是必须好好掌握的基本功，而项目管理就是高德拉特博士继前两本书后力图攻克的另一个高难度领域。

必须寻找突破

管理项目最普遍的工具是“关键路线”，从第二次世界大战后出现，一直沿用至今。半个世纪以来，项目管理这个领域一直没有重大突破，“关键路线”依然是金科玉律。

但我们经常听到：某某大工程严重延误，承建商被告上法庭;某公司的重要高科技产品迟迟未能开发出来，令市场大为失望，股价下跌，公司上下人心惶惶;某计划严重超支，负责人被迫下马;某基建项目因怕赶不及完工期，偷偷将一些工序删除或草草完事，匆忙启用，造成日后伤亡惨重的大灾难……项目出问题，原因很多，但大家可能质疑，是不是人人奉行的项目管理方法有致命的盲点，令我们吃尽苦头呢?虽然费了九牛二虎之力，遵循关键路线办事，仍然波折重重，甚至一败涂地。

高德拉特博士的结纶是：一定要寻求突破。

TOC在生产领域为众多企业带来突破性的成绩后，高德拉特博士尝试在项目管理领域中达到同样的突破，挑战“关键路线”。虽然项目管理涉及层面更广，但其实两个领域有颇多共通之处：生产线上有瓶颈，项目亦有瓶颈;生产线上每个环节的运作会有波动，项目亦然……

经过一番研究和实验，高德拉特博士终于成功地将TOC引申至项目管理领域，发明了取代关键路线的“关键链”，并于1997年写成这本书，介绍这个崭新的概念。

有趣的表达方法

跟《目标》和《绝不是靠运气》一样，这本书以小说形式写成，故事的主要人物是来自各行各业的管理人员。鉴于现行的项目管理知识不足以应付他们日常工作所需，这群人不约而同参加一个在职工商管理硕士课程，希望得到答案。在导师带领下，他们一步一步分析项目管理问题的源头，然后一起寻找解决方案。读者可以看到，关键链这个突破是怎么一步一步孵化出来的，过程有点像《目标》主角罗哥绞尽脑汁寻找方案挽救他的工厂，同样有趣，同样充满悬念，同样是苏格拉底式的探索问题，引人入胜。

故事以在职工商管理硕士班中所发生的事作为背景，读者可能以为这本书比较偏重学术性，其实不然，因为班上所有学生都是在职的经理，各自带了最棘手的项目难题而来，要求一一解答，因此故事内容极能针对企业所面对的实际问题。另一方面，高德拉特博士亦在书中对大学陈旧的教学和选拔人才方法进行了批判，并提出挑战性的新理念。

搞生产而又看过《目标》的朋友，读《关键链》一定会有不少惊喜，因为本书详细地分析生产线上的问题，然后将结论引申到项目中，他们会发觉两者其实浑然一体，这本书反过来令他们对生产问题的了解跨进一了大步。

关键链带来的突破实例

这本书的英文版原著在1997年面世以来，很多国家已经广泛运用关键链管理项目，成绩斐然。在欧美很多大企业中，身经百战的项目经理都要放下手中的工作，成批成批地上关键链和TOC的课，决心铲除脑中的项目管理旧概念，从头学起。

在欧美，最热门和最多人谈论的，是怎么利用关键链来策划新产品开发项目。这也难怪，市场竞争日趋激烈，分秒必争，项目开发能否如期完成，是成败关键，不论新产品是电脑软件还是小轿车，要面对的压力都是一样的。

高德拉特博士是以色列人，因此推行TOC式项目管理最彻底的要算以色列。以色列的国防工业在国际上有一定的地位，国防工业的机构和企业将关键链掌握得相当深入和全面。以色列政府甚至有明文规定，想接国防研发合约或订单，企业必须受过关键链的正式训练，否则没有资格参与竞标，因为当局清楚知道，不运用关键链，项目出乱子的几率是很大的。这项规定其实和另外一个普遍现象很相似：很多先进机构都规定，只购买通过ISO 9000的供应商的商品，否则品质没有保障。两者实在异曲同工，而以色列是开创了先河，比各国走先了一大步。

英特尔(Intel)在爱尔兰兴建一家昂贵的工厂，项目未到一半，工程进度和所余拨款就已出现危机。运用TOC式项目管理后，项目不仅如期完成，而且没有超支。

福特汽车电子部在多个国家广泛运用TOC管理项目。在匈牙利，它们兴建了一条生产线，总指挥形容该厂的投产是电子部有史以来最顺利的，但在葡萄牙的姊妹厂不同意，说：“最顺利应数葡萄牙，我们运用TOC更老到。”

以色列飞机工业有限公司运用TOC后，能将飞机维修施工期由3个月缩减至两星期。

在美国宾夕法尼亚州兴建一家芯片厂时，业界估计他们需要28～36个月才能建成，而根据关键链原则制定出来的计划却只需18个月，结果在一群精通TOC的项目组人员奋战下，实际上只用了13个月。

值得注意的是，TOC达到的改善一般都相当显著，决不是3%～5%的幅度。

不断探索和学习

TOC系列作品的读者主要是企业高层管理人员，一般都很忙，为方便他们抓紧时间阅读，我在第201页加上书中人物名录，内载各人名字和角色身分，因此就算没有时间一口气读完，每次翻开书本，仍然可以很快地重新投入书中的情节。此举是新尝试，是否有帮助，希望读者告诉我。

TOC是个不断在演化和改进的概念，作者在1997年出了这本书后，继续努力探索，尤其针对最棘手的“多项目”问题，也就是当多个项目同时进行，而又互相争夺某些重要资源时，例如实验室，具某种特长的设计师、工程师等，应该怎么办。他现已得出一整套解决办法。《关键链》也提及“多项目”，但现今这方面的知识当然比当年作者出书时丰富及深入得多了。

所以说，读《关键链》只是一个起点，一定要不断探索、不断学习，才能牢牢掌握及运用好TOC。高德拉特博士创立的全球性“高德拉特机构”开办各种TOC服务，提供学习的渠道，亦开展TOC实施项目，帮助企业全面推行TOC。

作为“高德拉特机构”区域总裁，本人深感任重道远，希望借着《关键链》这本书，同对TOC有兴趣的企业和人士，形成网络，一同讨论、探索、学习和实践TOC。(详参考书后《读者调查表》)。在TOC的道路上，我们起步虽然比欧美国家迟，但只要努力，广大企业一定可以迎头赶上，一定可以!

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