我改善生产的传奇故事(二)

几个月过去了，现实又轻轻敲响了我的窗户，然后携带着另一个令人惊异的事件猛烈撞击着。这事太奇怪了，以至于我们不能相信自己的眼睛。

大多数《目标》的读者是如此认同书里面的理念，以至于他们称之为“常识”。然而，他们却没有付诸于实施!他们继续忽略制约因素，他们继续努力改善他们知道如何改善的所有方方面面，他们继续为基于成本计算的投资辩护，他们继续基于产品成本因素制定决策，他们继续忽视转移批量与加工批量的根本区别，他们甚至继续衡量效率和差异。而这些甚至发生在那些总裁强制员工阅读《目标》的企业里!这是怎么一回事?

尽管好像每一个人都同意《目标》里所写的，却仅仅只有少数的企业付诸实施了，这是怎么一回事?很明显有一些东西已被严重地遗漏掉了。是什么东西呢?

我开始去询问那些赞扬我的书的人们，非常认真地倾听他们解释他们为什么没有在企业里进行真正的实施。不久以后，《目标》付诸实施的主要障碍就清楚地显现出来了。

这份单子出人意料的简短：

1、缺乏在公司上下传播观念的能力。

很难在几分钟内解释《目标》的观念。一个小时……、或二小时……或八小时?在某段时间内解释清楚《目标》的观念确实很难。还有一个可供选择办法，那就是赠送这本书。唉，可并非所有的人都读书呀，况且还有些人已反感和厌倦了管理书籍。

2、缺乏将书中学到的知识转变成适用于工厂的可操作的步骤的能力。

通常这一障碍可以表述成：“我们的瓶颈经常在移动。”或“我们的情况特殊。”不，这些并不是令人同情的借口，虽然我不喜欢听，但是，这些人在告诉我们真相。他们的话里隐含的意思是我仅仅完成了部分工作。在书中我揭示了工厂中现行模式的谬误，我揭示了真正需要的模式(在这个方面我的工作可能做得很好)，但是，我没有提供在新模式下的实施步骤。我提供的是例子，而不是步骤。而例子并不总是足以推出所需要的步骤。

3、缺乏说服决策者同意改变部分衡量方法的能力。

这最后的障碍对那些作为大公司下属的工厂来说影响更大。这突显出我在解释绩效衡量方面做得很不好。

那么，为什么这些障碍并没有阻挡每一个人呢?所有那些仅在书的基础上就获得成功的企业都有一些共通之处：它们都由一位具有超凡魅力的、非常善于分析的人来领导。这个人利用他的个人魅力完成了所需的说服，然后，他的热情的团队使用他们的经验和直觉，研究出了所需的程序。

我开始疯狂地挖掘答案——这真是令人兴奋。不到三个月，我们得到了一些要点：用精确的语言描述改变衡量方法的必要性，以及管理程序的规则——鼓、缓冲、绳子和缓冲管理。这很容易，然而，把它们教给我的队员却不那么容易。他们竭尽全力拒绝重心的改变。我专心培训他们的那个星期天，产生了一个新的一天演讲，他们称那天为：“血腥的星期天。”

但是那是场不公平的战斗：我只有逻辑，他们却有近两百人。不久后，市场的热烈反应令流行的健忘症复发，他们都爱上了新的演讲。鲍勃•福克斯帮我将这演讲变成了一本书《竞赛》。拉里•歌德打破常规迅速地地将它出版了。解决第二和第三个障碍之前还有很长一段路要走，我将我的精力集中在解决第一个障碍上。

我再一次使用了电脑。不，不是把修改排程软件，而是将电脑用在它极其吸引人的地方——游戏。我开始开发令人上瘾的培训游戏，引导人们去创造所需的程序。如果有什么东西比小说更有力量，那就是电脑游戏。但是太迟了，我们已经没有时间了。

我们的股东们对公司的财务表现极其不满意。我们已经从一个印钞机器变成了一个无底洞。当他们意识到，我的计划没有包含任何推进软件销售的行动时，他们断定我已经从资产变成了债务。他们辞掉了我，然后，又一个一个地，辞掉了我最好的队员——他们已被我的思想“污染了”。

我创办了高德拉特机构，以我已故的父亲名字命名。我们疯狂地开发培训游戏。不到两个月，我们赢利了。更重要的是，我们能迅速地为我们的客户提供与《目标》相一致的成果。生活似乎再次阳光灿烂。

我很小心不再重复同样的错误。这次我们没有任何外部的股东，在组建公司的文件上清晰地规定，我们机构的目标是“生产和传播知识”。这样，我们的决策将不会基于财务的考量。

在这期间，我描述了出发点应该是什么，我描述了持续改善过程的步骤——这些我后来发表在扩展了的《目标》第二版里。

聚焦五步骤被证明是极其有用的。它们帮助我们的客户持续地改善他们的绩效，它们也帮助我为另外的两个长期困扰的问题：项目管理和分销**开发了解决方案。

[注：**聚焦五步骤也昭示了有可能开发出用于生产管理的更好的排程软件——这次不用复杂的数学运算。因为我投资了太多的时间和金钱去开发逻辑和检验软件系统用于各类工厂的可行性上，我感觉到有必要恰当地结束我在这方面的工作。在北河出版社出版的《干草堆综合症》中，我将知识的主要内容应用到了公共领域。为了不让机构被技术细节所羁绊，我把软件从机构的经营范围中去掉了。]

我们的知识体系突飞猛进地扩展，它变得如此广阔和强有力，应该可以称之为一种理论了。我们开始称它为“制约理论(TOC)”。

但是这不是故事的结局，我们并没有从此生活在幸福之中。一个新的灾难性的问题出现了。那些成功的工厂，在工业界曾经拥有无人比拟的业绩的工厂，开始突然恶化，有一些甚至倒闭了。

我早应该预知的，但我却没有。回顾起来，最开始的几个案例已如此的显而易见。你改善生产，使得企业的瓶颈转移到了生产之外。当它转移到一个领域，在这个领域的制约不是有形的，而是一个错误的政策时会发生什么?你怎样识别制约?你怎样挖掘它?你怎样引发所需的行为的改变?我们没有任何答案。而结果……。

结果是公司的有效产出停滞。所有生产上额外的改善都无法带来有效产出的提高，而只能带来额外的人力增加。裁减人员仅仅只是时间的问题，市场迟早会低迷，而企业会倾向于削减成本来应付。哪里自然会成为成本削减的地方呢?当然是那些明显的人力过多的地方——改善做得最成功的地方。人们因为他们进行的改善和持续改善过程的停滞而遭受惩罚。士气，然后接下来是业绩，迅速地恶化。但这个时候客户已经被优异的表现宠坏了，他们不愿意接受任何的退步。销售直线下降，在一些案例中甚至到了完全丧失财务能力的地步。

作为第一反应，我们将我们的业务限制在那些看起来即使生产翻番也不会导致瓶颈跑到市场的那些工厂。然后真正的工作启动了。

很明显，至今为此所有的努力解决的只是特殊的案例——这些案例中瓶颈是有形的。现在，我需要去发展更具有普遍性的思维方式，使得：

1、人们能够迅速识别出核心的错误政策——无形的瓶颈;

2、能建构新政策，同时不会随之产生新的破坏性的问题;

3、能建构可行的实施计划，同时不会受变革阻力的妨碍。

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