我改善生产的传奇故事(一)

1982年，我们企业被“企业杂志”列为全美增长速度第六名，我是这个企业的主席和主要股东，而我却有一种挫败的感觉。

许多客户已经购买了我们的生产排程软件，而且通过我们配套的培训，成功地进行了实施。然而令我我感到挫败的，是我们没能拥有数千这样的客户。不，我并是不贪婪或野心过度。我有非常棒的理由期望每一个工厂都应伸开双臂欢迎我们的软件。

真的，我们提供的软件中所隐含的概念在当时是相当革命的，它们违反了公认的原则和程序，但他们明显是正确的……至少对我来说。更重要的是，我们的软件实用。我并不是说它不会出故障、或者它会按照写好的说明书运行、或者可以迅速地打印出生产报告。它的确实用，大多数客户都愿意证明，使用这个软件后，他们能够在减少库存的同时增加产出，很多客户会说，他们使用了我们确实不便宜的产品后，在不到六个月之内就收回了投资。并且我们有很多有声望的客户，包括：RCA、通用公司，通用汽车，AVCO、邦迪克斯、威斯汀豪斯、柯达、菲利普、卢卡斯、美国国际电话电信公司……。

而这个市场刚刚兴起，每一个工厂都在忙于安装电脑软件——自动化是一种潮流。而且需求就在那里，正如今天一样，每一位经理都在努力提高有效产出和改善交货表现，许多人甚至开始关注降低在制品。我们是唯一提供针对有限产能的能真正有效的软件的公司。那么，为什么获得更多的客户却如此困难呢?

这并不是因为缺少努力，我们受过良好培训*的队员在坚持不懈地努力。他们召开研讨会、介绍会、工作坊，甚至进行实施试验。尽管付出了所有这些努力，我们的进步仍然缓慢得令人痛苦，我期待着一个浪潮，然而在我眼里，到来的仅仅是一条细流。

[注：*培训并不是围绕软件，而是以制造业中存在的因果关系为中心。我发现生产并非像人们想象的那么复杂，除了生产线外，所有工厂都可以分为A、V和T型三种结构。一旦确定了工厂是哪种类型结构，你就能知道支配着工厂的因果关系。这些知识是我在八十年代早期发展的，并且已经把它们设计成一个两周的培训课程。这样的培训使我的队员能以他们敏锐的洞察力令客户惊讶，这点对我们的成功贡献颇大。]

绝望之中，我想到如果传统的呈现方式不可以有效地突破障碍，也许非传统的方法可以。我有一个想法：通过一本有关制造业的小说来传达我的方法。如果人们会阅读有关律师的或医生的书，为什么不会阅读有关工厂管理者的书呢?我开始创作《目标》。

没有人喜欢这个想法。甚至我所聘请的作家杰夫•柯克思也不喜欢。他憎恶它到了这样的地步，以至于他拒绝分享版税而要求付现金，并一次付清。(据我所知，在他以后参与合编的很棒的书“Zappy!”中，他没有再犯这样巨大的错误了。)

最大的反对来自于我自己的队员，多数人拒绝读原稿。我没有责怪他们。我是首席推销员，主要的呈现者、开发者，我是瓶颈。而我却在这里浪费我的时间写一本小说，确实，他们一点也不喜欢。

而我喜欢。通过十三个月努力后，我终于完成了。我对成果很高兴，认为它很棒。但出版商并不这样认为，我所接触的两打的出版商都不这样认为。我得到的最有礼貌的拒绝来自麦格罗尔•希尔：“高德拉特博士，如果你想写一本关于工厂车间的书，我们会很高兴成为你的出版商。如果你想写一个爱情故事，也许我们会看一看，但一个制造业的爱情故事?算了吧!它永远行不通的!我们甚至不知道应该把它放在哪一个架子上!”

北河出版社的老板拉里•歌德是唯一的希望，但即使是他也没能给我真正的鼓励。他声称如果我们能卖掉首次印刷(3000本)就是幸运的了，不过因为他本人非常喜欢这本书，所以无论如何他仍然会把它付印的。我们送了100本作为礼物，然后雪球开始滚动!

读者称赞一本书，就是对该书作者的赞赏;他们将书推荐给其他人，则是一种更大的赞赏了。但还有最高的赞赏，那就是人们大量购买该书作为礼物送给他人。而这样的事确确实实发生了。“我们甚至不会卖出3000本……”，多么大的一个玩笑!

我们的客户名单爆棚了。观察我们自己队员对这本书的态度的改变是一件相当有趣的事情。客户热情的反应使他们非常困窘，以至于到了最后，他们读它了。还不到两个月时间，他们都患上了健忘症——他们每一个人都宣称自己一直是写小说这个想法的强大支持者。我没有费神去争辩。

书迷的信件开始涌来，来自于工厂主管的信件证明了该书的实用性：“《目标》写的就是我们的工厂，我们甚至能告诉你那些角色的真实名字。”一些信件甚至指控我藏匿在他们的工厂里。

不久后，这些信件开始详细描述实际的成果，一个工厂主管写到：“你的书不再是一本小说——现在它是一个文件。我们严格地追随罗哥每个行动，并精准地复制了他的结果。现在你的书和我的现实的唯一区别是，我的妻子至今还没有回来。”许多信件还邀请我去访问，有时我会应邀。

对我自己个人有什么影响?这绝不是人们想象的那样。发生的所有事情已把我抛进了我人生中最艰难的时期。我感到进退维谷。我几乎要放弃!

当我写《目标》的时候，我试图聚焦于改变统治工业界的思维模式。我们知道那是妨碍工厂取得更佳绩效的主要绊脚石。为了更突出书中的焦点，我降低了电脑排程包的作用。这并不是我认为它不必要，相反，我认为我们的软件或一些类似的形式，对大多数工厂来说是必需的。

至今为止的这些信件，和更多的来访者迫使我面对一个不愉快的事实。现实表明，我如此骄傲的珍爱的宝贝软件却变成了获得效果的障碍。只接触了《目标》一书就成功地将它应用于实践的那些工厂，相比那些花费了如此多的钱购买我们的软件和培训的客户，却在更短的时间内获得了更好的效果。这是怎么一回事?

我花了一些时间思考这问题，但最终我无法回避这样一个简单的解释：安装软件的努力分散了人们的注意力，使他们没有集中精力于所需要的——基本概念、衡量方法和步骤的改变。这样的话，我们怎么还能怀着清白的良心继续说服企业购买我们的软件呢?

你可以想象得出我陷入了多么大的困境之中。我对股东和对下属的责任感要求像以前一样继续我们的业务。我对客户和对自己的责任感则要求停止销售我们的主要产品。

我无法行动。但现实有它自己的发展动力。当人们十分怀疑他们销售的产品的有效性时，他们就无法激发起对它的信心，而信心正是销售革命性产品的关键!《目标》所描述的手工实施方法消蚀了我们队员认为软件绝对需要的信念，而当他们到我这里来寻找答案时，我不可避免地 只会增加他们的怀疑。一点也不奇怪，尽管现在客户纷纷来找我们，但我们软件的销售量却在走下坡路!

我心力交瘁。我在这软件上倾注了数十年的艰苦努力，我认为它是我最大的成就，而今它给我的伤害却大于帮助。我的公司、我的骄傲和我的快乐受到了重挫，唯一明显的解救方法是牺牲我的正直。那是一段非常艰难的日子，我想唯一能使我继续工作的只有自尊和惯性。

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