约束理论和精益生产的实践上的区别

3，价值流定义

TOC和Lean是从价值链的观点来看企业，为客户创造价值。 他们的极大地不同是在于如何定义自己的价值流。Lean的企业是围绕特定的产品定义价值流。而这种观点的不利之处是公司的有些资源可以用在许多产品上的。

Lean 适用于针对特定的产品重组设备资源，形成一条生产线。导致某些机器和设备的潜在的未完全利用率。不幸地是， 这个未完全利用率，有时是能够把非约束资源改变成约束资源。尽管Lean的倡导者建议减少特殊的大型机器。但是，不总是是现实的。当小型 机器不在时， 系统仍然必须操作使用当前的资源。

TOC的价值流的观点是包括价值流里的共享资源。在TOC 企业经常围绕若干个产品，通过那些产品相互作用的普通资源来安排生产。在 TOC 实现的第一步之一是定义系统是改进。尽管这可以初始系统约束的定义。而没有到全部价值链，如需要时，将要定义价值链的另外部分：设计， 订单接受，制造的约束。尽管如此， TOC 建议者将同意考虑并且改善整个价值流。

分析整个价值链时， 经常是令人气馁的，甚至在开始时分析约束因素。价值链包括多重的职能，不同的公司，或不同的部门有不同的优先和措施。，直到它被由于竞争严重地损坏，整个价值链才同意改善。任何系统分析的重点是约束工序(例如由于工程模具的缺少导致换模慢而导致批量。或由于糟糕生产设计导致质量问题)。在理想的情况下， 应该是分析整个大的系统。然而， 在整个系统分析时， 不能低估系统相互作用的复杂性。应把焦点缩小到特定的价值流(包括共享的资源)。

4，库存

在对待库存上， TOC的观点是简单的。库存的唯一的目的是在—段时间内支持产销量。在一些情况下，通过在上游的工序维持一个缓冲区以免于变化的库存。库存利用鼓-缓冲-绳的方法达到同步的流动。Lean对缓冲区库存的缺少实际的看法， 认为所有的库存是浪费。这个看法基于单件流动的概念。

两个哲学都倡导先减少缓冲区库存的可变性。其主要的区别是 TOC 将保留缓冲库存，并且减少可变性。Lean去掉所有的缓冲库存且反对明显的变化。如果系统的约束是内部的-单元工序，没有缓冲区的概念将总是引起约束。这是由于在任何生产系统都是可变的这一现实。令人担心的是Lean建议者只看见库存减小，消灭 WIP 库存，而没有考虑到产销量的影响。在一些案例中，库存是真正浪费。在另外的案例中，它在约束工序的上游流动冲突时提供一个关键的缓冲角色。在清除库存期间，也许，甚至在以后，战略上维持被定义的缓冲库存， 保护公司的产销量可能是必要的。

在面临一个不完美的系统时，缓冲库存管理提供一个工具来处理改善的优先级。缓冲库存管理的基础是记录并且分析在约束受到缺料引起停工的原因。这个分析区域是大多数需要改进努力的。由开始和经常引起穿过缓冲区的那些物料，既要保护产销量，也要在被改进以后，允许缓冲库存减少。

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