精益制造不仅仅要ERP 相得益彰约束理论TOC

TOC 的困难

TOC的吸引力表现在几个层次。例如，TOC部分吸引力是方便计划人员使用。易于沟通资源计划，因为这是可视的（另一个精益概念）。高质量的数据也不成问题，因为仅在瓶颈处才要求相当质量的数据，但也不要求百分百精确，尽管需要足够好。因为重点仅是瓶颈处的前置期，其他前置期因素的不精确被分摊了。此外，当瓶颈被突破（即充分利用、服从及提升）而有效产出没有发生明显改善时，人们就知道首先查看数据收集是否有错。另外，有个通用计划并区分每个订单的优先次序，这能保证所有部门都能朝同一个目标努力。然而，虽然具备这么多优点，实施TOC依然会面临挑战。

尽管供应链协会（SCC）在供应链运营参考（SCOR）第七版模型中明确说明DBR排程法技术是最佳实践，而且该理论也比较容易理解，DBR法与几十年来根深蒂固的优化所有生产资源的管理思想所形成的本能直觉却是背道而驰的。其中最大的障碍是深深根植于管理思想中的传统的成本会计，在其影响下的制造观念是要最大化所有机器和劳动力资源的使用。相比起来，如前所述，TOC世界观的中心是使用DBR技术，根据关键瓶颈来定工厂的生产步调，即便这意味着不能满负荷使用非瓶颈领域的资源。

基于DBR或TOC的软件能帮助确定并监控瓶颈中心，设置并管理缓冲器，按时安排工作以维持瓶颈处平顺的工作流并最大化工厂内的有效产出，以及分析资源和缓冲器以持续改善。然而，这些仅仅是要做的工作的一小部分。因为软件本身无法将工厂从传统的思维定式转型到TOC做法上来。TOC，如同精益制造一样，更多的是在于人的态度、方法与业务实践而非在于软件。需要改变的主要东西是企业文化－应该致力于基于有效产出的信息而非成本信息来做出决策。为了做到这一点，人们必须实施新措施来强化新流程、纪律与衡量标准。

此外，非瓶颈送料设备要服从于约束设备，这有时需要让设备闲置一些时间，只有严格的TOC教育才能帮助管理层接受这个转变。工人也需要接受一些培训，因为减少缓冲量和在制品可能引起他们对失去工作的害怕情绪，从而可能破坏系统－具有讽刺意味的是，增加有效产出和销售量应该提供了更大的工作保障。另一种基于思维定式的障碍是，看起来功能更多的软件一般更容易销售些，例如APS套件能优化几十种资源，而基于DBR或TOC的解决方案只能关注一两种资源。

最后，在实施TOC和DBR的时候，公司通常对其所有制造物品做生产对比分析，却发现就实现增加有效产出而言，很多物品按照全部吸收成本计算法得到的成本与人们期望TOC能做到的正好相反。独立咨询专家通常能帮助改变思维定式以及TOC更为技术性的方面。因此，强烈建议系统专家和TOC专家不要同一个人。

更简单些的行得通的方法？

正如你所见到的那样，成熟的TOC实施方案需要某些思维流程工具，这对于认识根本问题、发现并推广双赢解决方案以及制定实施计划都十分重要。另一方面，完善的精益制造需要大量的时间和精力去建立，而且道路还不总是正确的。有个简化的混合模式，名为简化市场拉动（SMP），结合了TOC和精益制造原则的最好方面，而且对某些公司来说，实施起来更为方便快捷。几年前，前身为Lilly Software软件公司（这是一家同时应对物料约束和能力约束的先驱公司）推出该软件，现在Infor公司仍在推广该软件。

使用SMP，用户不需要画出整个价值流程图就能大量削减在制品和缩短前置期，但是需要在恰当的时候才向车间下达工作。传统推式制造的一厢情愿的想法认为越快地向车间下达订单，产品就会越早地出现在交货端。当然，通常发生的是为预测的订单分配了生产能力，而这些订单并没有真实的现时的需求。相反地，SMP是受保护的拉动式生产，只有客户确认订单才向车间下达工作。如果客户立刻需要这些产品，解决方案的逻辑将用缓冲库存保护该订单生产；如果客户需要在某个日期交货，解决方案的保护则是时间缓冲。

既然车间内不会堆积由预测驱动的工作，大部分的排队时间和在制品在一段时间后都会消失，而且前置期越短，交货越精确，甚至无需复杂繁琐的计算就能增加实际销售。但是，要实现这点，除了克服因较少缓冲量而产生的失去工作的畏惧之外，还需要另一个思想上的转变。即，在传统推式方法下，人们关注向车间下达订单

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